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Thema: General Elekrtic; GE

  1. #1
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    03.07.2001:

    Stadtsparkasse Köln: General Electric/Honeywell - Fusionsaus! (Kurzanalyse)


    Der US-Mischkonzern General Electric (GE) gibt die 41 Mrd. USD teure Übernahme von Honeywell auf. Die Unternehmen wollten ihren Fusionsvertrag lösen und den bei der EU-Wettbewerbsbehörde gestellten Genehmigungsantrag zurückziehen, hieß es in Brüsseler Industriekreisen.

    GE und Honeywell lehnten eine Stellungnahme ab. Beide Unternehmen verhandeln seit dem Wochenende über ihre weitere Vorgehensweise. Während GE die Übernahme schon zu den Akten gelegt hat, klammert sich Honeywell an den weitaus stärkeren Partner.

    Mit einem Rückzug ihres Vorhabens kommen die US-Konzerne dem drohenden Verbot des Zusammenschlusses durch die EU zuvor. GE sei nicht daran interessiert, dass EU-Wettbewerbskommissar Mario Monti die Fusion wie geplant am heutigen Dienstag offiziell untersagt, hieß es in den Kreisen. Dann würde die Analyse der EU über die Flugzeug-Zuliefermärkte bekannt. Darin kommt Monti offenbar zu dem Schluss, das GE den Markt für Triebwerke schon heute teilweise dominiert. Diese Analyse könnte spätere GE-Akquisitionen behindern.

    Unsere Einschätzungen bleiben: GE/Outperformer und Honeywell/Marketperformer.

    Quelle: Stadtsparkasse Köln


  2. #2
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    Aus der FTD vom 4.7.2001 www.ftd.de/honeywell
    GE/Honeywell: EU verbietet erstmals US-Fusion
    Von Birgit Jennen, Brüssel

    Die EU-Kommission hat erstmals eine Fusion von zwei US-Konzernen verhindert, die in den USA bereits genehmigt war. Damit ist die größte Industriefusion aller Zeiten, mit der GE-Chef Jack Welch sein Lebenswerk krönen wollte, nach monatelangem Ringen gescheitert.

    Wettbewerbskommissar Mario Monti verbot am Dienstag die Übernahme von Honeywell durch General Electric (GE). Bei der US-Regierung stieß das Veto der EU auf scharfe Kritik. Monti bemühte sich, den Schaden für die Beziehungen zu den USA zu begrenzen.

    Der Mischkonzern GE wollte für den Flugzeugzulieferer Honeywell rund 42 Mrd. &#36 bezahlen. Dadurch wäre der größte Industriekonzern der Welt entstanden. Doch Monti fürchtete vor allem eine zu große Macht des neuen Konzerns in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Das US-Justizministerium hatte die Fusion dagegen bereits im Mai unter nur milden Auflagen genehmigt.

    Wettbewerb

    Monti begründete sein Veto damit, dass die Fusion den Wettbewerb in der Luft- und Raumfahrtindustrie erheblich verringert hätte. Letztendlich hätte dies zu höheren Preisen für die Abnehmer, insbesondere die Fluggesellschaften geführt". GE hatte zuletzt angeboten, Teile von Honeywell im Wert von 2,2 Mrd. &#36 zu verkaufen. Dies hatte der Kommission aber nicht ausgereicht.

    In den USA reagierten General Electric und Politiker enttäuscht. Washington hatte erheblichen Druck zu Gunsten der Fusion ausgeübt. US-Präsident George W. Bush hatte sich besorgt über ein Scheitern geäußert. Am Dienstag griff Finanzminister Paul O?Neill die EU scharf an. In einem Zeitungsinterview warf er der Kommission eine Überschreitung ihrer Zuständigkeiten vor. Die Kommission sei von niemandem gewählt worden und mische sich in die Angelegenheiten anderer Länder ein, sagte O?Neill. Das EU-Kartellrecht müsse korrigiert werden.

    Monti sagte dagegen: "Dies ist einer der seltenen Fälle in denen wir mit den amerikanischen Wettbewerbsbehörden nicht einer Meinung waren." Die Kommission sei entschlossen, die Zusammenarbeit mit den USA auszubauen um künftige Konflikte zu verhindern. "Der Beziehung zu den USA gilt mein erstes und wichtigstes Interesse für die internationale Zusammenarbeit", beteuerte Monti. Er habe bereits mit dem Chef der US-Wettbewerbsbehörde Kontakt aufgenommen. Monti will vor allem die Fusionsprüfung zeitlich besser abstimmen. Im Falle von GE und Honeywell war die US-Behörde vorgeprescht. Monti reist am Mittwoch nach Genf, um die Zusammenarbeit in Wettbewerbsfragen auch im Rahmen der Welthandelsorganisation (WTO) voranzubringen.

    Zukunft unsicher

    Nach dem Scheitern der Fusion ist die Zukunft von Honeywell wieder unsicher. Honeywell-Chef Michael Bonsignore hatte zwar erklärt, er habe einen Plan für den Fall des Scheiterns. Beobachter erwarten aber, dass Honeywell nun auf andere Kaufinteressenten wie den US-Konzern United Technologies, Siemens oder Tyco angewiesen ist. UTC hatte im Oktober ein Angebot für Honeywell gemacht, das GE-Chef Jack Welch überboten hatte. UTC hat nun bereits angedeutet, einen neuen Versuch zu starten, um den Luftfahrtkonzern zu übernehmen.

    An der Börse war das Veto der EU erwartet worden. Die Aktien von GE verloren an der Wall Street 1,6 Prozent, Honeywell gewannen 2,9 Prozent.

    Monti versuchte auch, Befürchtungen aus der Wirtschaft zu zerstreuen, die Kommission werde nun einen härteren Kurs bei großen Fusionen durchsetzen. Die Größe einer Fusion sei für die Bewertung nicht entscheidend. Für eine reibungslose Prüfung in Brüssel hatte Monti eine Reihe von Ratschlägen für die Unternehmen parat. Die fusionierenden Konzerne sollten möglichst früh mit den Brüsseler Beamten in Kontakt treten, um Probleme auszuräumen. Vor allem aber sollten Firmen Angebote, mit denen sie Brüsseler Bedenken begegnen, nicht zu spät einreichen. GE hatte sein Gegenangebot erst in der vergangenen Woche, kurz vor Fristende, vorgelegt.

    Monti äußerte sich auch zur laufenden Prüfung der Praktiken des US-Softwarekonzerns Microsoft. Die Beamten würden das Urteil des Berufungsgerichts zu Microsoft genau in Betracht ziehen. Zwar unterscheide sich die Brüsseler Prüfung in der Sache von dem Verfahren in den USA. Doch gebe es auch Übereinstimmungen. Ein Berufungsgericht in Washington hatte die Aufspaltung von Microsoft in zwei Unternehmen aufgehoben.

  3. #3
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    AUSBLICK: General Electric im 2. Quartal mit Gewinn je Aktie von 39 Cent gg 34


    NEW YORK (dpa-AFX) - Analysten erwarten beim US-Mischkonzern General Electric Co in einer Durchschnittssschätzung einen Gewinnanstieg von 34 auf 39 US-Cent je Aktie im zweiten Quartal. Dies ergab eine Umfrage von First Call/Thomson Financial unter zwölf Experten. Der im "Dow Jones Global Titans"-Index notierte Konzern will am Freitag, den 13. Juli, die Zahlen für das zweite Quartal veröffentlichen. Die Bandbreite der Prognosen reicht dabei von 38 bis 40 US-Cent.

    Das Resultat von GE wird nach Ansicht von Analysten vor allem durch die positive Entwicklung bei den nicht unmittelbar konjunkturabhängigen Geschäftsbereichen gestützt. Außerdem sollen die Kosten durch IT-Innovationen gesunken sein. Probleme gebe es bei den konjunkturempfindlichen Segmenten wie bei Plastic, NBC oder Appliances. Die besten Ergebnisse werden von den Sparten Power Systens, Medical Systems und Aircraft Engines erwartet./FX/bz/hi


  4. #4
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    FAIRFIELD (dpa-AFX)

    "Der Verwaltungsrat von General Electric Co (Frankfurt: 851144.F, Nachrichten) hat die Quartals-Dividende des Mischkonzerns um 13 Prozent auf 18 US-Cents erhöht. Das teilte das Unternehmen am Freitag in Fairfield mit. Gleichzeitig wurde das Aktienrückkauf-Programm des Konzerns von 22 auf 30 Milliarden US-Dollar aufgestockt./FX/hi/bi "

  5. #5
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    FAIRFIELD (dpa-AFX)

    "Der US-Mischkonzern General Electric (GE) rechnet für das laufende Geschäftsjahr weiterhin mit einem Gewinn von 1,41 Dollar je Aktie. Im vierten Quartal werde je Anteilsschein nach wie vor ein Gewinn von 39 Cent erwartet, sagte Konzernchef Jeff Immelt am Montagabend (Ortszeit) in Fairfield. Damit trifft GE weiter die Konsensprognosen der Analysten.
    Trotz der weltweiten Konjunkturflaute und der Terroranschläge im September könne das Unternehmen beim Einkommenswachstum ein Plus von 11 Prozent verbuchen, sagte Immelt. Für das kommende Gesamtjahr stellte er den Aktionären einen Gewinn von 1,65 bis 1,67 Dollar in Aussicht.

    Dieser könne selbst dann erzielt werden, wenn sich die weltweite Wirtschaftslage im Jahr 2002 gegenüber dem Vorjahr nicht verbessern würde, hieß es. Analysten von First Call/Thomson Financial prognostizierten hingegen einen Jahresgewinn von 1,59 Dollar./FX/sf/af/ar "

  6. #6
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    New York, 18. Dez (Reuters)

    "Der US-Mischkonzern General Electric will nach eigenen Angaben 2002 eine aggressive Akquisitionsstrategie verfolgen. Das Wachstum aus Zukäufen und Kosteneinsparungen heraus werde den Sog einer schwachen Wirtschaft und einen potenziellen Abschwung im weltweiten Energiemarkt ausgleichen, sagte GE-Chef Jeff Immelt am Dienstag in New York. In diesem Zusammenhang kündigte GE in seiner Finanzsparte weitere 3000 Stellenstreichungen an. Der neue GE-Chef, der sein Amt am 7. September von Jack Welch übernommen hatte, geht in seinen Plänen für 2002 nicht von einer Erholung der Wirtschaft aus, sondern sieht nach eigenen Worten eine Wende erst im Jahr 2003. Für das kommende Jahr strebt Immelt gleichwohl ein Gewinnplus von bis zu 18 Prozent an.

    Der Stellenabbau im Zuge der Restrukturierung bei GE Capital soll nach GE-Angaben 300 Millionen Dollar einsparen. Der Konzern beschäftigt weltweit 300.000 Mitarbeiter und hat in diesem Jahr bereits 22.000 Arbeitsplätze gestrichen.

    Zukäufe plant das Unternehmen, dessen Geschäfte von Finanzdienstleistungen über Energie bis zur Luft- und Raumfahrt reichen, nach Immelts Worten unter anderem in den Sparten medizinische Systeme, Energiesysteme sowie in der NBC Rundfunkgruppe. Das schwache Wirtschaftsumfeld biete hervorragende Kaufgelegenheiten, sagte Immelt.

    Am Dienstag kündigte General Electric seine vierte große Übernahme seit vergangenem Freitag an. Demnach will die GE-Sparte Industrial Systems Interlogix, ein Unternehmen für elektronische Sicherheit, für 777 Millionen Dollar kaufen und sich damit Zugang zum Wachstumsmarkt für Sicherheitsprodukte verschaffen. Der Kaufpreis von 38,86 Dollar je Interlogix-Aktie soll je zur Hälfte in Bar und in Aktien beglichen werden.

    Erst am Montag hatte GE mitgeteilt, die Konzernsparte Power Systems werde zwei Tochterunternehmen des Luft- und Raumfahrtkonzerns Honeywell übernehmen. Ebenfalls am Montag hatte der Fernsehsender NBC den Kauf eines Regionalsenders für 230 Millionen Dollar angekündigt. GE Capital hatte am Freitag die Akquisition der Immobilienfirma Security Capital Group für rund vier Milliarden Dollar bekannt gegeben.

    Für das kommende Jahr rechnet GE mit einem Gewinnwachstum in Höhe von bis zu 18 Prozent. Trotz der globalen Rezession und den Anschlägen in den USA vom 11. September werde der Ertrag in diesem Jahr um elf Prozent zunehmen, sagte Immelt am Montag (Ortszeit) in New York. GE ist nach eigenen Angaben zuversichtlich, das für 2001 gesteckte Ziel von einem Gewinn pro Aktie von 1,41 Dollar zu erreichen, und rechnet für 2003 mit einem zweistelligen Gewinnwachstum. Mit der Prognose für 2001 trifft der Konzern die Erwartungen von Wall Street-Analysten, die für 2001 einen Gewinn je Aktie von 1,41 Dollar prognostiziert hatten.

    Das geschätzte Gewinnwachstum für 2002 im Bereich von 17 bis 18 Prozent bezeichneten Analysten als überraschend positiv. Bisher hatte der Konzern für 2002 lediglich ein zweistelliges Gewinnwachstum in Aussicht gestellt, ohne konkrete Zahlen zu nennen. Der Konzern erwartet für das Jahr 2002 einen Gewinn von 1,65 bis 1,67 Dollar pro Aktie. Wall-Street-Analysten gehen bislang von einem Gewinn von 1,59 Dollar je Anteilsschein aus, bei einer Spanne von 1,53 bis 1,65 Dollar.

    GE-Aktien stiegen am Dienstag an der New Yorker Börse um 4,1 Prozent auf 39,88 Dollar in einem freundlichen Marktumfeld.

    akl/tcs "
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  7. #7
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    Der Kurs der General Elctric verfolgt seit 1979 einen perfekten Aufwärtstrend. Nach zwischenzeitlichen Übertreibungen findet der Kurs zum Trend 1 zurück. Bis in 1995 ein neuer, steilerer Trend entsteht, über dem dann in 2000 der Chart abknickt, in 2001 wird der Trend signifikant gebrochen



    Im mittelfristigen Zeitfenster zu erkennen, der Chart befindet sich in einem intakten Abwärtstrend.

    Macht der Einstieg nun Sinn?

    Langfristig betrachtet wäre es wünschenswert, der Kurs käme zurück bis zu dem alten Aufwärtstrend 2 , dazu müsste GE allerdings noch einmal knapp die Hälfte abgeben!



    Im kurzen Zeitfenster wieder der aktuelle Abwärtstrend 3 . Im Moment hängt GE unter der Marke von ca. 42 USD fest, ein Bereich der in der Vergangenheit immer wieder von Bedeutung war (rote Kästchen). Der technisch ausgerichtete Anleger wird zum Einstieg den Bruch der 42 $ Marke abwarten und hier sein Stopp-Loss zur Vermeidung von Anfangsverlusten setzen.

    Ich wünsche dem Team und den Usern der Value-Analyse.de ein gesegnetes Weihnachtsfest und Glück, Erfolg und Gesundheit in 2002.

    Liebe Grüße, Jochen von http://www.biotech-world.de/.

    PS.: wir haben diesmal einen kleinen Letter ohne fundamentale Bewertungen gemacht, es ist der Versuch eine Chartschule zu starten, die sich von anderen durch einfache, griffige Erklärungen unterscheiden möchte.

    http://www.biotech-world.de/archiv/letter/112001.pdf

  8. #8
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    New York, 17. Jan (Reuters)

    "Der US-Mischkonzern General Electric (GE) hat trotz sinkender Umsätze seinen Gewinn im vierten Quartal um neun Prozent gesteigert und seine zweistelligen Wachstumsziele für dieses Jahr bekräftigt. Die gute Entwicklung in den Sparten Power Systems und Finanzen hätten die Auswirkungen des schwachen Wirtschaftsumfeldes auf die anderen Bereiche mehr als kompensiert, teilte der nach Marktkapitalisierung weltgrößte Konzern am Donnerstag mit. Damit entsprach das Unternehmen, dessen Produktpalette von Finanzdienstleistungen bis zu Flugzeugtriebwerken reicht, den Erwartungen der Analysten. Im Jahr 2002 werde der Gewinn um 17 bis 18 Prozent wachsen, selbst wenn sich die Konjunktur nicht so bald erholen sollte, sagte GE-Chef Jeff Immelt. Die Aktien des Schwergewichts im Dow-Jones-Index zogen kräftig an.
    Der Gewinn kletterte den Angaben zufolge im vierten Quartal auf 3,93 Milliarden Dollar von 3,59 Milliarden Dollar im Vorjahreszeitraum. Der Umsatz fiel dagegen im Jahresvergleich um knapp drei Prozent auf 33,98 Milliarden Dollar und damit das dritte Quartal in Folge. Analysten sagten, die drastischen Kostensenkungen im Schlussquartal hätten die gefallenen Erlöse überkompensiert, was GE erneut zu einem Gewinnanstieg verholfen habe. General Electric reduzierte seine Kosten 2001 nach Angaben von Firmenchef Immelt vor allem durch zunehmende Digitalisierung seiner Verwaltungen um 1,2 Milliarden Dollar. In den kommenden drei Jahren seien weitere Einsparungen von zehn Milliarden Dollar geplant.

    In den beiden Sparten GE Capital und GE Power Systems erzielte das Unternehmen sogar einen zweistelliges Gewinnwachstum. "Angesichts der schwierigen Umstände sind die vorgelegten Ergebnisse wirklich ziemlich gut", sagte Nicholas Heymann, Analyst bei Prudential Securities. Zudem rechtfertigten die starken Cashflow-Daten das Ergebnis von GE. Der Mischkonzern steigerte seinen Cashflow aus dem laufenden Geschäft 2001 zum Vorjahr um 12 Prozent auf 17,2 Milliarden Dollar.

    Für 2003 erwartet GE ein Gewinnwachstum von zehn bis 15 Prozent. Sollte sich die Konjunktur in diesem Jahr wieder erholen, sei sowohl für 2002 als auch für 2003 eine noch bessere Entwicklung zu erwarten, sagte Immelt weiter. Der optimistische Ausblick stützte den GE-Kurs am Donnerstag. Mit einem Plus von 1,83 Prozent auf 38,41 Dollar stieg der Titel stärker als der Dow-Jones-Index. In der Spitze legten GE-Papiere um mehr als drei Prozent zu. In den vergangenen zwölf Monaten hatte der Titel allerdings rund 17 Prozent an Wert verloren."

    phi/rkr
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  9. #9
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    Aus der FTD vom 18.1.2002

    Das Kapital: Ein Geheimtipp ist die GE-Aktie sicher nicht

    Wenn die implizite Bewertung von General Electric (GE) aufgeht, könnten die Amerikaner in fünf Jahren mit einem einzigen Jahresgewinn die Mehrheit an Siemens übernehmen.

    Nicht dass GE an Siemens interessiert wäre, das würden schon die Kartellwächter verhindern. Aber es ist keine schlechte Idee von Heinrich von Pierer, sich GE jetzt auch offiziell zum Vorbild zu nehmen. Bei der Profitabilität von GE wäre Siemens leicht das drei- bis vierfache wert. Die Bewertung von GE scheint wie aus dem Lehrbuch geschnitten zu sein. Die Aktie kostet im Moment knapp 39 $. Die Analysten erwarten für die kommenden fünf Jahre ein durchschnittliches Gewinnwachstum von 15 Prozent. Der Konzern schüttet etwa die Hälfte des Gewinns als Dividenden aus. Bei einem ewigen Wachstum von fünf und einem Diskontsatz von acht Prozent ergibt das einen Aktienwert von gut 38 $. In fünf Jahren läge der Gewinn bei gut 28 Mrd. $. Das entspricht mehr als einem Zehntel des deutschen Bundeshaushalts.

    GE ist phänomenal. In einem Jahr wie 2001 eine operative Rekordmarge von 19,6 Prozent rauszuquetschen, ist kaum zu fassen. Der für 2002 versprochene Ergebniszuwachs von mindestens 17 bis 18 Prozent könnte schwer zu erfüllen sein. Aber zweistellig sollte er werden, auch wenn die zyklischen Sparten enttäuschen. Allein in der Energieerzeugung, wo der Gewinn 2001 um 84 Prozent zugelegt hat, dürfte 2002 noch mal gut eine Mrd. $ mehr verdient werden. Zwar sollten die Aufträge in den kommenden Jahren merklich fallen. Aber 2002 ist unter Dach und Fach, weil die Auftragsbestände doppelt so hoch sind wie die letztjährigen Umsätze. Den Rest liefern GE Capital und die Medizintechnik.


    Die Frage ist, was danach kommt. Dass GE schnurstracks auf einen Gewinn von rund 30 Mrd. $ zustrebt, ist trotz des steigenden Anteils von margenstarken, langfristigen Dienstleistungsverträgen extrem schwer vorstellbar. Durch dauernde Zukäufe zu wachsen und dabei die Marge zu halten, wird mit zunehmender Größe nicht eben leichter. Der Gigant ist selbst für Analysten undurchschaubar, vor allem GE Capital. Das ist die größte Unwägbarkeit. Daneben lauern Risiken etwa im Triebwerksgeschäft.


    Die Banken empfehlen GE schon deshalb, weil die Aktie mit einem KGV von 25 billiger ist als der S&P 500. Aber das scheint nur komisch, weil viele der anderen kein "G" haben. Ein Geheimtip ist die Aktie sicher nicht.
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  10. #10
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    Mal ein etwas anderer Blick auf GEs Firmenkultur. Aus Brandeins 1/2002

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    Der tanzende Elefant
    Glühbirnen und TV-Shows, Flugzeugtriebwerke und Versicherungen: General Electric (GE) ist der erfolgreichste Gemischtwarenladen der Welt ? zusammengehalten von einer Unternehmenskultur, die für permanente Krisenstimmung sorgt.

    Text: Jens Bergmann, Foto: Daniel Mayer


    ----- Der deutsche Statthalter des US-Giganten ist ein freundlich zurückhaltender Schwabe. Bernhard Fink residiert in bester Lage in München-Bogenhausen in einem schönen Backsteinbau aus den fünfziger Jahren. Der 52-Jährige lächelt viel, redet leise und macht trotz seiner vielen Jobs einen entspannten Eindruck. Neben einem halben Dutzend anderer Funktionen (u. a. CEO von GE Deutschland und der Frankona Rückversicherungsgruppe) ist Fink auch offizieller Konzernsprecher in der Bundesrepublik.
    Hier zu Lande ist das Unternehmen, das die Amerikaner für das famoseste überhaupt halten, nicht sonderlich bekannt. Das soll sich ändern. GE hat Europa im Visier, es will bei der steuerfreien Auflösung der Deutschland-AG zuschlagen. Schon heute gehört der Konzern dank etlicher Akquisitionen, von denen die Öffentlichkeit kaum Notiz nahm, zu den 30 größten Firmen im Land. Knapp 8600 Mitarbeiter machen unter anderem mit Versicherungen, Software, Medizin- und Kraftwerkstechnik knapp sieben Milliarden Euro Umsatz.
    Bernhard Finks Hauptaufgabe ist es, ständig neue Schnäppchen aufzuspüren. Und ein Unternehmen bekannt zu machen, dessen Gepflogenheiten vielen Europäern fremd erscheinen müssen. ?Unsere ausgeprägte Unternehmenskultur führt manchmal zu Missverständnissen. Manche Leute sagen: Bei euch geht?s ja zu wie in einer Sekte.? Aber das sei natürlich völlig falsch, sagt der Deutschland-Chef und lächelt dazu.
    Fink, der vor seinem Wechsel zu GE im Jahr 1996 bei der Gerling Gruppe Karriere machte, scheint der geeignete Mann, um zwischen den Kulturen zu vermitteln. Das heißt für ihn, immer noch und vor allem, den großen Jack Welch zu übersetzen. Fink erzählt gern vom legendären, im Herbst abgetretenen Mr. GE, der den Konzern nach seinen Vorstellungen formte. Zum Beispiel, dass Welch auf die Frage nach seiner größten Leistung mal geantwortet habe: ?Nach zehn, zwölf Jahren hatte ich dem Unternehmen die Überheblichkeit ausgetrieben.?

    GE war die Vorhut eines neuen Kapitalismus

    Als Jack Welch im Dezember 1981 nach hartem Aufstiegskampf an die Spitze von GE kam, war der Konzern kerngesund, aber auch ziemlich behäbig und bürokratisch. Zwischen dem Büro des Unternehmensleiters und den Werkshallen lagen nicht weniger als zwölf Hierarchie-Ebenen. Der Neue, Eisenbahnersohn irischer Herkunft mit manischem Schaffensdrang, hasste die Bürokratie aus ganzem Herzen. Und ging daran, das 1878 vom Glühbirnenerfinder Thomas Edison gegründete Traditionsunternehmen radikal umzubauen.
    Jack Welch, der sich vom GE-Establishment abgrenzte und sich stets als Außenseiter empfand, beseitigte etliche Management-Ebenen, stieß reihenweise nicht nur unrentable Unternehmensteile ab, sondern auch solche, die ihm nicht zukunftsfähig erschienen. Er setzte eine Kulturrevolution in Gang, die keine Rücksicht auf Traditionen nahm. So verkaufte er die Sparte kleiner Hausgeräte wie Bügeleisen und Toaster, mit der ganz Amerika GE verband, und löste damit einen Proteststurm aus.
    Anfang der achtziger Jahre strich der ?härteste Manager der Welt? (»Fortune«) 118000 Jobs ? jeder vierte Mitarbeiter, darunter viele Manager mussten gehen. Gewerkschafter verpassten Welch deshalb den Spitznamen ?Neutronen-Jack? (?Er wirkt wie die Neutronenbombe: Wenn er mit deiner Fabrik fertig ist, stehen zwar noch Gebäude und Maschinen, aber alles ist gespenstisch leer ? die Leute sind entlassen.?).
    GE bildete die Vorhut eines neuen, schnellen, rücksichtslosen Kapitalismus. Welch war einer der ersten Hohepriester des Shareholder-Value ? zu einer Zeit, als das lupenreine Profit-Prinzip auch in der US-Wirtschaft noch lange nicht Konsens war. So warb IBM noch 1985 in Anzeigen für das Konzept der lebenslangen Beschäftigung: ?Jobs mögen kommen und gehen. Doch die Menschen sollten bleiben.?
    Welch hatte allerdings auch früh einflussreiche Unterstützer: an der Wall Street und im Kreise der ?Reagonomics?, die damals Oberwasser bekamen. Der GE-Vormann war ihr Held: Er strukturierte permanent um, senkte die Kosten, wo es nur ging und vertrat als einer der Ersten die These, dass nur Unternehmen, die in ihrem Markt Platz eins oder zwei belegen, Zukunft haben. Für alle anderen Sparten galt: umbauen, verkaufen oder dichtmachen.
    General Electric investierte in neue Geschäfte, kaufte die RCA Company, Eigentümerin des Fernsehsenders NBC, baute die zukunftsträchtige Medizin- und Kraftwerkssparte aus ? und vor allem GE Capital. In den vierziger Jahren gegründet, um mit Konsumentenkrediten den Verkauf von Haushaltsgeräten anzukurbeln, mauserte sich die Sparte zu einem der größten Finanzdienstleister weltweit. Capital ist heute das Herz der Akquisitionsmaschine GE, die Jahr für Jahr mehr als hundert Unternehmen schluckt und zügig integriert. GE Capital trägt die Hälfte zum Umsatz und rund 40 Prozent zum Gewinn bei.
    GE wuchs und wuchs und wuchs. In den vergangenen 20 Jahren hat sich der Börsenwert des Unternehmens ? trotz erheblicher Kursverluste nach dem 11. September ? auf heute rund 450 Milliarden Dollar mehr als verdreißigfacht. Welchs Nachfolger Jeffrey Immelt übernahm den mit Abstand wertvollsten Konzern der Welt. Für diese beispiellose Erfolgsstory ist neben Welchs beinhartem Führungsstil und seinem Riecher für viel versprechende Deals vor allem sein Gespür für ?den weichen Faktor? verantwortlich. Er verwandte die meiste Energie auf das Personal nach dem Motto: ?Wir wählen die Mitarbeiter aus und geben ihnen das Geld. Niemand bekommt zu hören, wie er irgendetwas im täglichen Geschäft anzustellen hat.?

    Das Erfolgsgeheimnis: Konsequenz

    In seinen Memoiren schreibt er: ?Siegerteams entstehen durch die differenzierte Behandlung der Teammitglieder ? die Besten werden belohnt, die Schlechtesten aussortiert und die Latte für das gesamte Team wird immer höher gelegt.?
    Diese schlichte Philosophie wird bei GE mit äußerster Konsequenz in die Praxis umgesetzt. So wandelte Welch das verschlafene Firmen-Ausbildungszentrum in Crotonville, New York, zu einer Art Elite-Universität für den Top-Nachwuchs um. Heute ist Crotonville das Herz des ?lernenden Organismus GE?, der Transmissionsriemen für von oben beschlossene Initiativen. Die oberste Führungsriege fliegt dort häufig ein, um zu unterrichten und auch um zu hören, was los ist im Imperium GE. ?Das ist die Gelegenheit für das Top-Management, echtes Feedback abzusaugen?, heißt das in der Übersetzung von Fink.
    Für ehrgeizige Mitarbeiter, für die Welchs und Immelts von morgen, ist der Konzern ein Paradies, für Verlierer die Hölle. Fink sagt: ?Man muss in einem Unternehmen für eine gewisse Krisenstimmung sorgen, muss den Eindruck vermitteln: Wenn wir das und das nicht packen, sind wir geliefert.? In einer Firma, die kurz vor der Pleite steht, falle das leicht, in einer, die glänzend dasteht, schwer. ?Aber auch ein Elefant muss tanzen, er muss Angst vor dem Tod haben ? wenn nicht, stirbt er.?
    Ein bis ins Detail ausgeklügeltes System sorgt dafür, dass der Koloss tatsächlich nie einnickt. Fink und zwei seiner Mitarbeiter präsentieren ein paar Dutzend Folien, auf denen abzulesen ist, wie GE funktioniert. Kern des weit verzweigten Konglomerats mit rund 340000 Mitarbeitern in mehr als hundert Ländern ist das so genannte Betriebssystem, das nichts mit EDV zu tun hat. Es handelt sich um ein verbindliches Regelwerk für jedes GE-Unternehmen. Im Jahreskreislauf ist genau festgelegt, welche grundlegenden Fragen wann behandelt werden: von der Mitarbeiterrekrutierung bis zur langfristigen Planung. Die Managementfibel gilt für Leuchtenfabriken genauso wie für Versicherungen, sie ist das Korsett für einen Gemischtwarenladen, dessen zentrifugale Kräfte enorm sind. Die Schnüre werden zusammengehalten von einer Führung, die penibel kontrolliert, ob Ergebnisse, aber auch das Bekenntnis zu den ?GE-Werten? und ?Initiativen? stimmen. ?Die Chance, bei uns einen Staat im Staate zu bilden, sind äußerst gering?, sagt Fink.
    Herz des Betriebssystems ist die Personalentwicklung. In der berühmten ?Session C?, die jedes Jahr konzernweit im Mai statt findet, müssen alle Führungskräfte eine exakte Quote von überdurchschnittlich guten und schlechten Mitarbeitern auflisten (20 Prozent A-Leute, 10 Prozent C-Leute). Die A-Leute sind zu Höherem berufen, die C-Leute dürfen sich einen neuen Job suchen.
    ?In diesem Unternehmen muss sich jeder bestimmten Prüfungen unterziehen?, sagt Fink. Und erzählt von den so genannten 360-Grad-Reviews, der Bewertung des Managements durch die Untergebenen. ?Ich kann Ihnen aus eigener Erfahrung sagen, dass das nicht immer erfreulich ist?, sagt er und wird tatsächlich rot.
    König Welch hat einen Konzern gebaut, in dem es keine Fürsten geben soll. Jeder kann zu jeder Zeit ausgetauscht werden. Das gilt selbst für einen Ausnahme-Manager wie Gary Wendt. Der hatte zwölf Jahre lang GE Capital praktisch von null aufgebaut. Ende 1998 kam es zum Zerwürfnis mit Welch, Wendt musste gehen. Konnte der wichtigste Geschäftsbereich den Verlust seines Architekten überleben? Er konnte. GE Capital steht besser da denn je.
    Es sind nicht technische Neuerungen oder Management-Geheimnisse, die GE von der Konkurrenz unterscheiden, es ist die Konsequenz. ?Unser Wertekatalog ist nichts Ungewöhnliches?, sagt Fink. ?Ungewöhnlich ist, dass er gilt.? Und dann plaudert er genüsslich über andere Unternehmen, die ganz überraschend bekannt geben, dass vier oder fünf Geschäftsfelder fundamental von den Ergebnisvorgaben abweichen. ?Bei uns würde man sehr genau überprüfen, ob eine solche Entwicklung wirklich erst in den letzten sechs Wochen absehbar war. Falls nicht, hätten die Verantwortlichen ein ernstes Problem.?

    Paradebeispiel für effektive Führung

    Siemens, ähnlich aufgestellt wie GE, hat jüngst die Gewinnziele für einen Großteil seiner Sparten zurückgeschraubt. General Electric hat seinen Gewinn im Katastrophenjahr 2001 noch einmal um elf Prozent auf rund 14,1 Milliarden Dollar gesteigert. Das, obwohl das Rückversicherungsgeschäft rund 400 Millionen Dollar Miese machte, weil man sowohl für das zerstörte World Trade Center als auch für die vier entführten Flugzeuge mit gerade stehen musste. Jeffrey Immelt hat seinen Aktionären bereits versprochen, auch bei schwachem wirtschaftlichem Umfeld in den kommenden Jahren weiter zweistellig zu wachsen.
    Laut James C. Collins, Autor eines Buches über Corporate Culture, gibt es kein historisches Beispiel für eine Organisation dieser Größe, die so effektiv gemanagt wird. GEs Kunst ist es, Widersprüche zu versöhnen: verbindliche Vorgaben und ein Maximum an Autonomie; scharfe Kontrolle bei einem Minimum an Bürokratie; Offenheit für Neues bei erstaunlicher Kontinuität an der Spitze. In den 124 Jahren seit seiner Gründung hatte GE nur neun Chefs.
    Jack Welch hat es geschafft, aus der Größe und Vielfalt von GE eine Stärke zu machen: Der Mischkonzern erwies sich bis jetzt als sehr fehlertolerant. So überstand das Unternehmen auch seinen größten Flop, den Kauf des Broker-Hauses Kidder Peabody. Anleihehändler sorgten dort mit Manipulationen für eine Milliarde Dollar Verlust ? und eine echte Image-Krise bei GE.
    Auch manche heute gefeierte Neuerung im Konzern konnte erst gegen den Widerstand des Übervaters durchgesetzt werden. Zum Beispiel das ursprünglich von Motorola entwickelte Qualitätssteigerungs-Programm Six Sigma. Es erwies sich als zentrales Werkzeug zur Kostensenkung und wurde, als Welch es zur zentralen Initiative erhob, in bewährter Manier und kürzester Frist durchgesetzt. Heute ist Six Sigma so etwas wie die gemeinsame Sprache von GE über die Grenzen der Geschäftsfelder und Kontinente hinweg.
    Noch schleppender verlief die Einführung des eBusiness vor drei Jahren, das GE fast verschlief, weil Welch lange nichts mit Computern anfangen konnte. Seine Leute mussten viel Überzeugungsarbeit leisten, bevor der Alte erkannte, wie gut sich das Internet als ?letzter Nagel im Sarg der Bürokratie bei GE? (Welch) eignet. Heute ist das elektronische Geschäft der Kosten-Killer im Konzern und stetiger Quell neuer Dienstleistungen. Jeder Manager ist aufgerufen, intelligente Anwendungen vorzustellen (?best practise?), von denen andere lernen können. So wurde die Online-Fernwartung von medizinischen Geräten auf Kraftwerksturbinen übertragen. Der einstige Industrie-Konzern GE ist mittlerweile ein Dienstleister; Services tragen 75 Prozent zum Gewinn bei, vor 20 Jahren waren es gerade mal 15.
    GE macht nichts anders als die Konkurrenz, nur besser.
    Und davon ist man im ?meist bewunderten Unternehmen der Welt? (»Forbes«) selbst am meisten überzeugt. Hybris ist die größte Gefahr für den Giganten ? es dürfte wesentlich am übersteigerten Selbstbewusstsein gelegen haben, dass aus dem geplanten Meisterstück von Jack Welch nichts wurde: die von den EU-Kartellbehörden untersagte 45-Milliarden-Dollar-Übernahme von Honeywell. Der Merger sei an Welchs autokratischem Stil und seinem aggressiven Vorgehen gegenüber den EU-Beamten gescheitert, so Michael Bonsignore, Ex-Chef von Honeywell.
    Die Schlappe könnte sich als Glück im Unglück für Welchs Nachfolger, den deutlich diplomatischeren Jeffrey Immelt erweisen. An der Integration des Mischkonzerns Honeywell mit starker Luftfahrtsparte hätte er sich in Zeiten der Krise schwer verheben können. Immelt, von Welch selbst ausgewählt, setzt bereits jetzt vorsichtig eigene Akzente. Er will vor allem die Verbindung von GE zu seinen Kunden weiter intensivieren und die Globalisierung des Konzerns vorantreiben. Oder, wie es im GE-Jargon heißt: das globale intellektuelle Kapital besser nutzen. Die Übermacht der weißen amerikanischen Männer in der Chefetage soll gebrochen, mehr Frauen, Schwarze, Asiaten, Europäer sollen Top-Positionen im Konzern einnehmen.

    Stößt die Akquisitionsmaschine bald an ihre Grenze?

    Ein Vorhaben, das schwieriger umzusetzen sein dürfte als die Einführung des eBusiness ? aber unerlässlich ist, wenn GE sein Wachstumstempo aufrechterhalten will. Dazu braucht man Leute, die sich in andere Kulturen hineindenken können. Leute wie Fink eben, der sagt: ?Sie können hier zu Lande keine Übernahme planen, ohne eine Vorstellung davon zu haben, wie man mit dem Betriebsrat umgeht. Dafür haben unsere amerikanischen Kollegen einfach kein Feeling.?
    Kann die Akquisitionsmaschine GE reibungslos weiterlaufen? Oder sind bald die Grenzen des Wachstums erreicht? Darüber streiten die Experten. Der Management-Experte James O?Toole vom Center for Effective Organizations der University of Southern California, der sich ausgiebig mit GE befasst hat, vergleicht die Lage des Konzern mit Jugoslawien nach Titos Tod. Jugoslawien zerfiel bekanntlich.
    Sicher ist: Wenn die Zahlen nicht mehr stimmen, wird die Wall Street auf Zerschlagung des Konglomerats drängen. ?Es gibt keinen Spielraum für Fehler?, sagt Robert Friedmann, Analyst der Rating-Agentur Standard & Poor?s.
    Andere halten das GE-System für unschlagbar. Noel Tichy, Professor an der University of Michigan und Freund von Jack Welch, ist der Überzeugung: ?Immelt könnte von einem Milchwagen überfahren werden, und zwei Jahre lang würde es GE niemand anmerken.?
    Bernhard Fink ist natürlich optimistisch: ?Es gibt keine Grenzen des Wachstums, das gilt besonders für Dienstleistungen.?
    Das klingt gut. So gut, dass viele dem großartigen Vorbild General Electric nacheifern. Siemens, zurzeit auf Schrumpfkurs, hat seine Personalchefs in einem internen Schreiben aufgefordert, ?Minderleister im Sinne von Low Performern? aufzulisten. ?Es wird davon ausgegangen, dass jeder Standort von den dort identifizierten Mitarbeitern zehn Prozent zu den so genannten Minderleistern rechnen und gesondert ausweisen kann? ? Jack Welch, auf bürokratisch.
    Bernhard Fink hat, so sagt er, keine Angst, dass andere Dickhäuter auch anfangen zu tanzen: ?Konsequenz kann man nicht abkupfern.? -----|


    Zusatzinformationen:

    Von der Konzernzentrale in Fairfield/Connecticut steuert GE elf Geschäftszweige (in den achtziger Jahren waren es noch 45). Die wichtigsten Profitbringer sind Finanzdienstleistungen, Medizin-, Kraftwerkstechnik, Industriesysteme und Chemie.

    Six Sigma ist ein statistisches Maß für Fehlerhäufigkeit (3,4 per eine Million Möglichkeiten). Hinter dem gleichnamigen Qualitätskonzept steht die Idee, Unternehmen so zu organisieren, dass Kundenanforderungen zum jeweils günstigsten Preis erfüllt werden. Klingt einfach, ist es aber nicht: Die meisten Firmen liegen zwischen 3 bis 4 Sigma (6200 bis 67000 Fehler per eine Million Möglichkeiten) und geben bis zu einem Viertel ihres Umsatzes für Nachbesserungen aus.

    ?Unsere wahre Kernkompetenz ist heute nicht mehr in der Produktion oder im Dienstleistungssektor, sondern vielmehr in der globalen Rekrutierung und Förderung der weltbesten Mitarbeiter und der Kultivierung eines unersättlichen Wollens in ihnen, stetig dazuzulernen, sich immer höhere Ziele zu setzen und Dinge jeden Tag noch besser tun.? (Ex-GE-Chef Jack Welch und sein Nachfolger Jeffrey Immelt in ihrem gemeinsamen Geschäftsbericht 2000)


    Kernelemente der GE-Werte:
    - Echte Kundenorientierung
    - ?Boundaryless?, keine Grenzen, keine Scheuklappen
    - Förderung kultureller Vielfalt
    - Unbedingte Integrität

    4E?s:
    Energy
    Energize
    Edge
    Execute

    Quelle: GE-Selbstdarstellung


    GE im Internet:
    www.ge.com
    www.general-electric.de

    Literatur:
    Jack Welch: Was zählt. Econ, 477 Seiten; 25 Euro
    James C. Collins, Jim Collins: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ? and Others Don?t. HarperBusiness, 320 Seiten; 32,73 Euro


    Geschäftsfelder:
    Aircraft Engines
    GE Engines, GE Engine Services, GE Press Center, Customer Web Center, Customer Training, Customer Support
    Appliances
    Monogram, Profile Performance, Profile, Innovation, Hotpoint, Parts & Accessories, Extended Warranties, CustomerNet, SupplyNet
    Capital Services
    Financial Guaranty Insurance Co., GE American Communications, Auto Financial Services, Capital Markets Services, Card Services, GE Business Productivity Solutions, Corporate Aircraft Group, Fleet Services, GE Healthcare Financial Services, Hawaii, Information Technology, Solutions, Modular Space, Mortgage Services, National Trailer Storage, Public Finance, Rail Services, Small Business Finance, Transport International Pool, GE Sea Co., Small Business Solutions
    Commercial Aviation Services
    Aviation Training, Customer Login, Latest News, Quality Management, Related Services
    Commercial Equipment Financing
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