"Die Marke bleibt"
Heinz Krogner will das Textilunternehmen Esprit in die Luxusklasse heben
von Carsten Dierig;Hagen Seidel
DIE WELT: Herr Krogner, mit dem Textilgeschäft haben Sie sich ja so ziemlich die schwierigste Sparte im Handel ausgesucht...
Heinz Krogner (lacht): Es ist einfacher als Sie denken. Sie müssen nur den Zeitgeist treffen. Es ist doch so: Die Leute wollen immer schön und neu angezogen sein. Der Bedarf ist also da. Jetzt brauchen Sie nur noch den richtigen Designer, Stoffe in ansprechender Qualität und dazu den richtigen Preis.
DIE WELT: Das klingt in der Theorie einfach. Fakt ist aber, daß es in der Textilbranche kriselt und sowohl die Hersteller als auch die Modehändler über schlechte Zahlen klagen...
Krogner: Ich kann das Klagen nicht mehr hören. Es muß nur jeder seine Hausaufgaben machen. Das war bei uns ja auch nicht anders. Als ich vor zehn Jahren zu Esprit gekommen bin, war das Unternehmen massiv heruntergewirtschaftet und es drohte der Fall ins Bodenlose. Heute verdienen wir mit einer Nettogewinnmarge von 16 Prozent so gut wie kein anderes Unternehmen im Modegeschäft. Aber dazu mußten wir vorher einiges verändern.
DIE WELT: Was genau haben Sie verändert?
Krogner: Ich habe aus einem Walfisch viele schnelle Barrakudas gemacht. Je größer ein Konzern ist, desto größer ist auch die Trägheit. Also habe ich damals die Unternehmensstrukturen komplett umgekrempelt und die Verantwortlichkeiten neu geordnet. Was wir hatten, waren starre Strukturen und sechs Manager, die sich nur im Weg gestanden und gegenseitig die Schuld an Mißerfolgen in die Schuhe geschoben haben. Also habe ich alle entlassen.
DIE WELT: Nicht sehr freundlich ...
Krogner: Eine harte Reparatur, aber notwendig. Jetzt sind junge Leute in der Pflicht, die damals in der zweiten Reihe standen. Jeder unserer elf Produktbereiche wie etwa Schuhe, Women Casual oder Kinder hat jetzt seinen eigenen Chef. Überschneidungen bei den Verantwortlichkeiten gibt es nicht. Seither kann sich niemand mehr auf Kosten des anderen herausreden.
DIE WELT: Und das hat schon gereicht?
Krogner: Darüber hinaus gab es Veränderungen auf der Modeseite. Die Kollektionen mußten komplett überarbeitet werden. Da haben sich damals viel zu viele Designer schlichtweg ausgetobt. Wir müssen aber ergebnisorientiert denken. Der Designer muß so entwerfen, daß sein Chef Geld verdient. Inzwischen gibt es zwölf Kollektionen im Jahr mit insgesamt 140 Mio. Teilen.
DIE WELT: Wie hat sich die neue Struktur in den Zahlen niedergeschlagen?
Krogner: Wir wachsen jedes Jahr im deutlich zweistelligen Bereich. Vor zehn Jahren haben wir 300 Mio. Euro Umsatz gemacht, heute sind es mehr als zwei Mrd. Und wir sind noch längst nicht am Ende. Die Marke Esprit hat in meinen Augen ein Umsatzpotential von fünf bis sieben Mrd. Euro. Wir sind auf der Überholspur und wollen so schnell wie möglich noch weiter zu den globalen Marktführern aufschließen. Benetton haben wir mittlerweile hinter uns gelassen. Damit sind wir weltweit die Nummer vier hinter GAP, H&M und Zara. Aber in zehn Jahren haben wir auch die überholt.
DIE WELT: Was macht Sie so sicher?
Krogner: Die Tatsache, daß wir der einzige wirkliche Global Player in unserer Branche sind. Wir sind in Europa zu Hause, wir sind in Asien zu Hause, wir sind in Australien zu Hause und wir sind in Amerika zu Hause. Das macht uns unanfällig gegen regionale Krisen. Gap hat vielleicht deutlich mehr Läden als wir. Aber 85 Prozent dieser Läden sind in den USA.
DIE WELT: Und Esprit verdient 85 Prozent seines Umsatzes in Europa...
Krogner: Das ist richtig. Wir arbeiten daran, das Geschäft auf breitere Beine zu stellen. Vor allem das US-Geschäft klappt noch nicht so, wie ich mir das vorstelle. Wir haben in Amerika einfach zu wenig Kunden in unseren Läden. Aber es ist ja auch nicht so, daß die Amerikaner nur auf uns gewartet haben. Klamottenhändler gibt es dort wie Sand am Meer. Da sind wir anfangs - und wir stehen dort noch am Anfang - nur einer unter vielen.
DIE WELT: Bis wann wollen sie es dort geschafft haben?
Krogner: Ich denke, daß es noch fünf bis sieben Jahre dauert, bis sich Esprit in den USA als Marke etabliert hat. Dann werden wir dort auch Geld verdienen. Aber diesen langen Atem haben wir. Esprit zieht sich aus keinem Land zurück, in das wir gehen. In England und Frankreich hat es auch seine Zeit gedauert. Und inzwischen sind wir dort die am schnellsten wachsende Marke.
DIE WELT: Warum tut sich Esprit in Amerika so schwer? Immerhin wurde das Unternehmen dort gegründet...
Krogner: Das schon. Aber mit dem Gründungsunternehmen hat Esprit Amerika heute nicht mehr viel gemeinsam. Die Gründer haben sich damals mit dem US-Geschäft schon früh vom Konzern abgespalten. Nach der Wiedervereinigung vor drei Jahren waren wir quasi zu einem Neustart gezwungen. Und am Anfang macht man Fehler. Sehen Sie, der US-Markt ist völlig anders als der europäische. Das mußten wir erst lernen.
DIE WELT: Was ist da anders?
Krogner: Die Mode ist dort wesentlich dekorativer als in Europa. Normalerweise entwickeln wir im Stammhaus in Ratingen unsere Mode, die wir dann weltweit weitgehend einheitlich verkaufen. In Amerika wird das Angebot jetzt modifiziert und stärker auf den dortigen Markt zugeschnitten. Dazu haben wir in Marktforschungen herausgefunden, was die Durchschnittsamerikanerin trägt. Denn sie ist dort unsere vorrangige Zielperson.
DIE WELT: Esprit investiert zur Zeit viel Geld in den Aufbau eines weltweiten Laden-Netzes. Wollen Sie raus aus den Warenhäusern?
Krogner: Wir müssen da sein, wo unsere Kunden sind. Dafür sind die Läden unverzichtbar. Außerdem sehen Sie an der Ladenkasse schnell, was läuft und was nicht. Die Läden sind für uns also eine Art Testlabor. Das bedeutet aber nicht automatisch, daß die Warenhäuser uninteressant geworden sind. Wir wollen gerne weiter mit ihnen zusammenarbeiten. Aber dazu muß sich dort grundlegend etwas ändern. Es kann nicht sein, daß wir mit jeweils 30 Quadratmetern an sieben verschiedenen Stellen im Haus verteilt sind.
DIE WELT: Warum nicht?
Das entspricht nicht dem Stellenwert unserer Marke. Die Warenhäuser müssen eindeutige Kompetenzzentren schaffen. Sollen sie auch gerne drumherum ihre Eigenmarken plazieren. Aber sie können nicht gleichzeitig Experte sein für Mode, Weiße Ware und Schmuck. Es muß in den Warenhäusern eine Sortimentsbereinigung geben.
DIE WELT: Esprit ist ein Repräsentant jener unkomfortablen Marktmitte, die gewaltig unter Druck steht - genau zwischen Luxusanbietern und Discountern. Wie will sich Esprit da bewähren?
Krogner: Durch das stimmige Preis-Leistungsverhältnis. Andere sind vielleicht zehn Prozent besser, aber dann auch gleich 30 Prozent teurer. Wieder andere sind zehn Prozent billiger, aber dann 30 Prozent schlechter in der Qualität. Aber so geht es heute nicht mehr. Der Kunde hat das Bedürfnis nach Qualität zu einem bezahlbaren Preis. Er will einen Gegenwert für sein Geld. Der Billigwahn ist in meinen Augen vorbei. Und wer kauft noch von oben bis unten Luxusmarken? Heute haben wir den Smart Shopper, der alles mixt. Und das ist mit Esprit besser möglich als mit jeder anderen Marke. Ich zum Beispiel bin ein Sakko-Fan. Dieses hier (zeigt auf sein Jackett) ist von Brioni. Dazu trage ich ein Esprit-Hemd und eine Esprit-Hose. Und das fällt gar nicht auf, denn es gibt kaum einen Unterschied gegenüber den Luxusteilen.
DIE WELT: Esprit soll zu Jahresbeginn dennoch an einer Übernahme der Luxusmarke Jil Sander interessiert gewesen sein...
Krogner: Wir gucken zur Zeit in alle Richtungen. Und wenn sich eine gute Gelegenheit ergibt, dann wird es auch Akquisitionen geben. Die Diskussion um Jil Sander war da gar nicht so falsch. Denn ich kann mir durchaus vorstellen, in den Luxusbereich reinzugehen. In Frage kommt aber nur eine Marke, die bereits sehr bekannt ist. Damit würden wir unser Angebot verbreitern. Und darauf kommt es mir an.
DIE WELT: Um Geld geht es nicht?
Krogner: Neuen Umsatz muß ich nicht dazu kaufen. Wir wachsen ja schon von alleine ohne große Anstrengungen. Es macht in meinen Augen auch keinen Sinn, Konkurrenten aus dem gleichen Marktsegment zu kaufen. Deshalb verstehe ich den Adidas-Reebok-Deal auch nicht. Da werden einfach zwei Marken übereinandergelegt. Das führt letztlich nur zu einer gegenseitigen Kannibalisierung.
DIE WELT: Wenn Sie Ihren Luxusanbieter gefunden und gekauft haben: Bleibt diese Marke dann erhalten oder wird er in das Esprit-Sortiment eingegliedert?
Krogner: Die Marke bleibt erhalten. Das müssen wir trennen. Sehen Sie, Esprit hat mittlerweile seine Position im Markt gefunden. In meinen Augen ist ein Label wie Esprit ein Versprechen an den Kunden: Wer zu uns kommt, kauft qualitativ hochwertige Mode zu fairen Preisen. Der Kunde soll wissen, was ihn bei uns im Laden erwartet. Ich will gar nicht der Fashion-Führer sein. Denn wer heute in ist, ist morgen schon wieder out.
DIE WELT: Wie dürfen wir das verstehen?
Nehmen sie H&M oder Zara. Die sind absolut angesagt bei den Kids zwischen zwölf und 18 Jahren. Und dann? Soll ich etwa alle sechs Jahre meine Zielgruppe zu 100 Prozent austauschen? Esprit begleitet einen Kunden 25 Jahre und länger. Wir machen Mode nicht nur für junge Leute, sondern auch für junggebliebene Leute.
Das Gespräch führten Carsten Dierig und Hagen Seidel.
Artikel erschienen am Sa, 26. November 2005
http://www.welt.de/data/2005/11/26/808871.html
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