Management eines Unternehmens

[filippina]

Hallo Arman,

<Wie kriegt man das am besten raus?>

Du kannst dir viele Informationen aus der 14-A oder Proxy Statement holen:

http://www.sec.gov/Archive....234.txt


Z.B. die Entschädigungen für die Aufsichtsratmitglieder:

--------------
COMPENSATION OF DIRECTORS

* *In 2001, each non-employee director (that is, all directors except Mr. Mark)
received the following compensation:

<Table>
* * * * <S> * * * * * * * * * * * * <C>
* * * * ANNUAL FEE * * * * * * * * * * 2,600 shares of Common Stock
* * * * MEETING FEES * * * * * * * * * *$1,000 for each Board or committee meeting attended
COMMITTEE CHAIRPERSON FEES * * **$3,000 for the chair of each committee
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ** * * $1,500 for the deputy chair of each committee
* * * * STOCK OPTION GRANT * * * * * *Options to purchase 4,000 shares of Common Stock
* * * * EXPENSES AND BENEFITS * * * Reimbursement of travel and related expenses incurred
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * in attending meetings
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Life and travel/accident insurance
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ** Matching Gifts Program to schools and other qualified
* * * * * * * * * * * * * * * * * * organizations



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Überblick über die Gehaltspolitik:


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P&O COMMITTEE REPORT ON EXECUTIVE COMPENSATION

OVERVIEW OF COMPENSATION PHILOSOPHY AND PROGRAM

* *The Company's executive compensation programs are designed to:

* * * Support the Company's business goals of fostering profitable growth and
* * * increasing shareholder value.

* * * Align the interests of executives and stockholders through the use of
* * * stock-based compensation plans.

* * * Attract, retain and motivate high-caliber executives.

* * * Pay for performance by linking compensation to achievement of established
* * * goals and objectives.

* * * Pay competitively with other leading consumer products and industrial
* * * companies.

* *The P&O Committee, which is made up entirely of non-employee directors,
oversees the Company's compensation practices. It reviews and recommends the
compensation of Reuben Mark, the Chairman and Chief Executive Officer, subject
to the approval of the other non-employee directors of the Board. In addition,
the P&O Committee reviews and approves, and the Board ratifies, the compensation
of the other executive officers of the Company.
----------------


Das Gehalt für den CEO Mark Reuben:


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2001 CHIEF EXECUTIVE OFFICER COMPENSATION

* *The P&O Committee reviews and recommends the compensation of Reuben Mark,
the Chairman and Chief Executive Officer of the Company, subject to the approval
of the directors of the Company other than Mr. Mark, all of whom are
non-employee directors.

*SALARY

* *As discussed in the 'Base Salary' section above, the midpoint of the salary
range for executive officers is set at the median of the Comparison Group, with
salaries above the median available to exceptional performers and key
contributors to the success of the Company. In setting Mr. Mark's base salary
for 2001, the P&O Committee considered the following key factors: the Company's
pre-established guidelines for determining salary increases, the Company's
success in exceeding its sales and profit goals in 2000, the salaries of other
CEOs in the Comparison Group and Mr. Mark's individual performance and
contributions to the continuing success and increased value of the Company.
During 2001, the P&O Committee increased Mr. Mark's annual salary by 10.3%. Mr.
Mark's salary is above the median of the Comparison Group.

*ANNUAL CASH BONUS

* *As discussed above in the 'Annual Performance-Based Incentives -- Cash
Bonus' section, the Chief Executive Officer's annual EICP cash bonus, like that
of the other Designated Executives, is payable based upon the successful
attainment of specific performance measures established in advance by the P&O
Committee, subject to the P&O Committee's discretion to adjust the award
downward. During 2001, the Company exceeded its earnings-per-share goal. In
addition, the Company's earnings-per-share growth relative to the peer group
qualified Mr. Mark, along with the other Designated Executives, for a
supplemental award. The award generated by the formula exceeded the limit of two
times target plus the supplemental award. Therefore, the Board reduced the
calculated award from $3,569,691 to $3,475,191, an amount within the formula
limit. This represents a 10.7% increase from the prior year. Total cash awards
for the Chief Executive Officer and all executive officers as a group exceeded
median bonus levels of the Comparison Group.

*RESTRICTED STOCK AWARD

* *Mr. Mark is also eligible for restricted stock awards under the Company's
Long-Term Global Growth Program described above. Mr. Mark's target award
opportunity under this program is established in shares of Common Stock rather
than cash. For the measurement period 1999

through 2001, it was 97,200 shares. As discussed above, the P&O Committee
granted restricted stock awards to Designated Executives and executive officers
under the Long-Term Global Growth Program for 2001 based on sales and
earnings-per-share growth over the 1999 through 2001 measurement period. Mr.
Mark was granted 113,328 shares of restricted stock for the 1999 through 2001
measurement period. The Chief Executive Officer and all executive officers as a
group received an award above target based on a pre-established formula relating
sales and earnings-per-share growth to target.

*STOCK OPTIONS

* *Mr. Mark did not receive a stock option grant in 2001.

CONCLUSION

* *In summary, the P&O Committee believes that executive performance
significantly influences Company performance. Therefore the P&O Committee's
approach to executive compensation is guided by the principle that executives
should have the potential for increased earnings when performance objectives are
exceeded, provided that there is appropriate downside risk if performance
targets are not met.

* *The foregoing report has been furnished by Mrs. Conway (Chair) and Messrs.
Ferguson, Johnson, Kogan and Lewis.

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Die P&O Mitglieder Mrs. Conway und Messrs. Ferguson, Johnson, Kogan und Lewis (das sind Aufsichtsräte) erbringen den Report.

Alles unterliegt bestimmten Regulierungen, die du alle aus dem Proxy Statement lesen kannst.

Sind das Management und die Aufsichtsräte vertrauenswürdig, werden sie sich im großen und ganzen an die Regeln halten.

Andererseits ist es einfach, die Regeln, ohne groß dagegen zu verstoßen, zu Gunsten des Managements auszulegen.

Und sicher sitzen sie alle im gleichen Boot. Man wird sich gegenseitig keine Steine in den Weg legen.

Deswegen ist für mich ein Management wichtig, das eine bestimmte Wertvorstellung von der Gesellschaft und vom Leben hat. Dieses Management dürfte nicht so sehr sein Ziel in der eigenen Bereicherung sehen.

<@Stock Options, da sie ja allgemein üblich sind und waren, akzeptiere ich bis zu einem bestimmten Umfang.

Bis zu welchem Umfang?>

Ja, ist auch nicht so einfach genau festzulegen. David Marino-Nachison sieht die Grenze bei 3% (bei kleinen Unternehmen bis 500 Mio Umsatz bis zu 5%)


Grüße
flippi

[filippina]

Hallo Arman,

hier kommt der zweite Teil. Der ist besonders für die Zahlenfreaks.

Hier das Original:

---------Anfang

By David Marino-Nachison (TMF Braden)
August 7, 2001



"My one subject," wrote Warren Buffett, Berkshire Hathaway's (NYSE: BRK.A)
legendary chairman in one of his equally legendary letters to
stockholders, "is capital allocation."

Whether they'll admit it or not, capital allocation is in fact every
corporate executive's primary subject. Whether they choose to treat it
thus is another story, as some seem instead to focus undue amounts of
energy on such ancillary matters as buttering up Wall Street analysts,
pleasing stockholders with such window-dressing moves as stock splits, or
being interviewed and photographed for flashy magazines.

That's why at the end of the day/quarter/fiscal year, perhaps the most
important measure of management's effectiveness is the way in which it
allocates capital -- and the returns generated by that allocation. (The
Rule Breaker team wrote a good take evaluating the allocation acumen of
eBay's (Nasdaq: EBAY) management, along with several other top companies.)

Thankfully, there are good, solid, numerical measures for this. In fact,
pretty much any measure of a company's performance -- from revenues to
profit margins to same-store sales to free cash flow -- can help paint
this picture.

But we think some are better than others. Four are return on invested
capital (ROIC), return on marginal invested capital (ROMIC), retained
earnings, and the Foolish Flow Ratio. Investors may want to examine top
managers' track records in improving these and other metrics at their
current and former companies.

Return on Invested Capital
A favorite number of Fools who enjoy digging into their companies'
numbers -- and those who don't particularly enjoy it, but do it anyway --
is ROIC.

Though it's somewhat more difficult to calculate than simpler numbers like
return on assets (ROA) or return on equity (ROE), which can both be
generated simply by plucking numbers from financial statements, ROIC is
nevertheless a superior gauge of performance because it improves upon
figures such as earnings, which are largely byproducts of accounting and
thus questionably useful as gauges of operating performance.

Rather than get into "how to" here, I'll direct you toward Andrew Chan's
handy explanation of calculating ROIC. While there is no hard and fast
number investors should expect, one might look for a figure in excess of
the S&P 500's 11% historical return -- and an upward trend is, obviously,
preferable.

Advanced investors can take things even further. By identifying the
difference, or "spread," between a company's ROIC and its weighted average
cost of capital (WACC) an investor can determine how much value a company
is creating (or destroying) for every dollar that is invested in the
business.

But WACC can admittedly be difficult to calculate as you get into cost of
equity and other factors. I wouldn't say "don't bother" -- not by a
stretch -- but it's not something that's easily generated.

Return on Marginal Invested Capital
ROMIC takes ROIC one step further, as it focuses on the returns generated
by the most recent capital invested in the business. The number is
generated in much the same way as ROIC -- in short, by dividing a period's
net operating profit after tax by its invested capital for that same
period -- but counts only the amount by which those figures increased
year-over-year.

Bob Fredeen suggested that by tracking ROMIC trends an investor may be
able to foretell coming decreases in ROIC if a company is generating
decreasing returns, even as it invests more and more capital into its
business.

Retained Earnings
Retained earnings is a balance sheet line item that measures earnings not
paid out to shareholders in the form of dividends or stock buybacks or
used for acquisitions, which can thus be reinvested in the company's
business or used to pay off debt. Ideally, a company's retained earnings
increases steadily over time.

You'd like a company's market value to increase at the same rate or
better, suggesting that each dollar invested by the company has turned
into market value at or above a one-to-one ratio.

The Foolish Flow Ratio
Another favorite of our Rule Maker investors, though it's useful for all,
the Foolish Flow Ratio is a measure of how efficiently a company manages
the cash that (hopefully) flows through it.

Generally speaking, we want companies to collect from creditors as quickly
as possible -- naturally -- while taking as long as possible to pay its
bills (because that money, if held, can hopefully be used to generate a
better return for our company than if it were simply dropped in an
envelope and sent to another company). Managements that can establish
business relationships that allow them to do this deserve kudos for doing
so, and those that can't -- well, poor working capital management is
another reason the Rule Breaker team passed on Lernout & Hauspie.

We measure this with the Flow Ratio. It's explained very nicely in our
Rule Maker area, but the shorthand for it is this: (current assets minus
cash & equivalents)/(current liabilities minus short-term debt).

We hope to see a number of 1.25 or lower -- below 1 is ideal, since that
means the company delays more payments than it carries in costs of
inventory and unpaid bills -- and a trend toward a lower "Flowie" over
time.

-----Ende

[filippina]

Das ist die freie deutsche Kurzfassung:

2. Capital Allocation

„Mein absolutes Thema ist Capital Allocation“, schrieb Warren Buffett in einem seiner legendären Letters to Stockholders.

Capital Allocation ist tatsächlich das wichtigste Thema eines Managers. Ob er danach verfährt, ist eine andere Sache. Einige verwenden stattdessen lieber große Energien, um Wall Street Analysten und Aktionären zu gefallen.

Die Effektivität des Managements kann man am besten daran erkennen, wie das Management das Kapital verteilt und welche Renditen durch diese Verteilung geschaffen werden.

Es gibt gute, solide Berechnungsmethoden, mit denen man sich ein Bild machen kann (Bruttogewinnmarge, Same-Store-Umsätze, Free Cashflow usw.)

Aber einige sind besser geeignet. Vor allen Dingen diese 4 Berechnungen:

Return on invested capital (ROIC)
Return on marginal invested Capital (ROMIC),
Einbehaltene Gewinne
Foolish Flow Ratio.



Return on Invested Capital:

Es ist etwas schwieriger zu berechnen als die einfacheren Methoden wie Return on Assets (ROA) oder Return on Equity (ROE), deren Zahlen man einfach aus dem Jahresbericht nehmen kann. Das ROIC ist ein genauere Berechnung.

Ich gehe hier nicht näher auf die Berechnung des ROIC ein, dazu gibt es eine gute Erklärung von Andrew Chan. Das ROIC sollte über der 11%-igen historischen Rendite *des S&P 500 liegen – ein Aufwärtstrend ist sicherlich vorzuziehen.

Fortgeschrittene Investoren gehen noch weiter. Mit dem Unterschied oder Spread zwischen dem ROIC und dem Weighted Average Cost of Capital (WACC) kann man definieren, wieviel Wert ein Unternehmen für jeden in das Unternehmen investierten Dollar schafft (oder zerstört).

WACC ist nicht ganz einfach zu berechnen.

ROIC = Net Operating Profits After Taxes / Invested Capital

Invested Capital equals:

Start with:
+ Total assets

Subtract:
- Cash, S-T investments and L-T investments (excluding investments in strategic alliances)
- NIBCLs (non-interest bearing current liabilities)




Return on Marginal Invested Capital:

ROMIC geht einen Schritt weiter als ROIC, da es die Rendite des letzten in das Unternehmen investierten Kapitals berechnet. Es wird fast wie das ROIC berechnet:

ROIC = Net Operating Profits After Taxes of one period / Invested Capital of the same period - but counts only the amount by which those figures increased year-over-year.
(Hier verstehe ich nicht genau, was gemeint ist).

Bob Fredeen glaubt, dass man, wenn man die Tendenz des ROMIC verfolgt, einen zukünftigen Rückgang beim ROIC voraussagen kann, ob sich die Rendite verringert, auch wenn immer mehr Kapital in das Unternehmen investiert wird.


Einbehaltene Gewinne:

Einbehaltene Gewinne sind nicht an den Aktionär ausbezahlte Gewinne in Form von Dividenden oder Aktienrückkäufen oder Akquisitionen. Die einbehaltenen Gewinne können so in das Unternehmen reinvestiert werden oder zur Rückzahlung von Schulden genutzt werden. Idealerweise sollten die einbehaltenen Gewinn stetig steigen.


Foolish Flow Ratio

Mit dem Foolish Flow Ratio wird gemessen, wie effizient ein Unternehmen mit Cash umgeht. Ganz einfach: Rechnungen schnellsten einfordern und Zahlungen möglichst hinauszögern.

Flow Ratio *= *(current assets minus cash & equivalents)/(current liabilities minus short-term debt).

Ein Ergebnis von 1.25 oder weniger – unter 1 ist ideal.


Wenn jemand an der detaillierten Berechnung interessiert ist, kann er von mir sowohl ein Excelspreadsheet als auch eine pdf-Datei (allerdings englisch) haben.

Grüße
flippi

[filippina]

Hier noch das Gehalt und anderes an Herrn Reuben im Jahr 2001:

Gehalt............................................ .............. 1.462.375
Bonus............................................. .............. 3.475.191
Restricted Stock Awards................................ 6.177.133
Other Compensation (Spar- und
Investmentpläne, Lebensversicherung, usw.)........ 286.158

[Dieter]

Hallo Flippi,

<Fortgeschrittene Investoren gehen noch weiter. Mit dem Unterschied oder Spread zwischen dem ROIC und dem Weighted Average Cost of Capital (WACC) kann man definieren, wieviel Wert ein Unternehmen für jeden in das Unternehmen investierten Dollar schafft (oder zerstört).>

Bei uns heißt das GWB (Geschäftswertbeitrag) in den USA nennt man das EVA und dummerweise hängen von der Erfüllung des GBW bis zu 30% meines Jahresgehaltes ab. In diesen lausigen Zeiten ist das mehr als besch..., das kann ich Dir flüstern.

Bei uns hatten alle MA die Möglichkeit an einem Tagesseminar teilzunehmen, um spielerisch zu erlernen, welches die GWB Treiber sind. Danach gab es dann ganz knackige Zielvereinbarungen. Und das alles bei einem sehr deutschstämmigen Unternehmen. Tja, die Zeiten werden echt härter und ich kann nur jedem empfehlen sich mit diesen *Berechnungen vertraut zu machen.

Gruß
Dieter

[Fabule]

Hallo, zusammen!

Gerade habe ich bei BW eine Story über "The good CEO" gefunden, die eventuell (ich hatte noch keine Zeit, sie zu lesen) ganz gut hier hinpasst:

"The Good CEO

There are plenty of ethical corporate leaders. Here are just a few who built enduring U.S. companies without bending the rules

It was a crucial moment for Aramark Worldwide Corp. (RMK ) After months of negotiating and millions spent on due diligence, the $7.8 billion outsourcing service company was close to wrapping up deals for a pair of overseas acquisitions. The target companies fit perfectly with Aramark's goal of expanding internationally, and the price--more than $100 million--was right, too. But when Chief Executive Joseph Neubauer finally got a close look at the operations and books, he didn't like what he saw. Despite the huge investment in time and money, he didn't think twice. Neubauer walked away. "It takes a lifetime to build a reputation, and only a short time to lose it all," he says matter-of-factly. "We chose to eat the loss on the time and the money because we couldn't live with their business practices."

An unerring sense of right and wrong should be a cardinal quality of any corporate leader. But at a time when a host of high-profile CEOs have been exposed as moral equivocators, out to build a fast fortune instead of a lasting enterprise, Neubauer stands out. The 1990s gave rise to the celebrity CEO, the larger-than-life hero who muscles his way to the top of an organization and by sheer force of will remakes it in his own image. But with that myth shattered by the likes of Kenneth Lay, Dennis Kozlowski, Bernard Ebbers, and other disgraced corporate chieftains, it's time to reassess the very nature of leadership.

That's why BusinessWeek decided to look at those who, like Neubauer, built solid, enduring companies in the age of Enron. Despite the ugly headlines, there are still many such executives out there. Our search for those who embodied the best in management excellence began with a simple premise: Where we saw superior corporate performance over many years, we would find a superior leader. We focused on companies that had exemplary earnings and sales growth both over time and against their peers. The companies of each of the CEOs we selected have outperformed the broader market, some by huge percentages. We also included measures of management skill, such as return on invested capital. Most important, perhaps, we drew on our own analysis of how well these leaders met the challenges facing their companies.

We weren't sure what characteristics would set these bosses apart, but Jim Collins, author of Good to Great, gave us a few hints. While studying corporations that made the leap from good to exceptional performance, Collins found that every one of the CEOs shared an essential trait: a burning ambition focused on their companies--not themselves. "They looked a little like tofu," he says. "They were clearly part of the meal. They seemed to be integral to the nutrition of the meal. But they did not stand out. Everything else was the spice."

Such unsung chief executives abound. We selected six to feature here. Although responsible for over $80 billion in shareholder wealth and the livelihoods of hundreds of thousands of employees, most are unfamiliar names. They don't run glamorous companies. Indeed, many, like Harold Messmer Jr. of staffing company Robert Half International Inc. and James Keyes of automotive supplier Johnson Controls Inc. (JCI ), work in mundane industries. One, Colgate-Palmolive Co.'s (CL ) Reuben Mark, wouldn't even comment for this story, citing his belief that talking to the press does nothing to improve his operations.

But comportment is not the only way in which these CEOs defy the management ideal of the 1990s. None of them are "change agents" or recent recruits charged with remaking culture or strategy. In fact, they have led their companies an average of 18 years and worked in them for an average of 26 years. James D. Sinegal, of Costco Wholesale Corp. (COST ), co-founded his company 19 years ago, while James C. Morgan has been in charge at Applied Materials Inc. for 25 years.

Different companies, of course, require different skills. What works for a Silicon Valley tech shop may not work for a retailer. These six reflect that. They come from diverse backgrounds and industries. Their styles and strengths vary. What they share, however, is a passion for their companies. It drives them to study and refine even the smallest details. It turns them into constant communicators of company values. It compels them to seek people outside the normal CEO orbit, from factory workers to suppliers to customers, to give them the insights they need to run their companies better.

Armed with an almost molecular understanding of their organizations, these leaders are confident taking risks and invariably plan for the long term. Yes, they may go through tough periods when their companies or their industries are stagnating. But they're constantly thinking ahead to the next change of cycle. Morgan, for instance, invested several hundred million dollars last year in a new research lab, even though his industry has never been in worse shape.

Ultimately, though, each of these CEOs leads in his own way. They're not always popular. They're certainly not perfect. But they've been more right than wrong, and they've done better than survive: They've thrived. Together, they provide an unusual picture of what true leadership looks like.


By Nanette Byrnes, with John A. Byrne in NewYork, Cliff Edwards and Louise Lee in San Mateo, Calif., Stanley Holmes in Seattle, and Joann Muller in Milwaukee"

Auf der gleichen Seite gibt es übrigens einen Link zu einem Portrait von Reuben Mark von Colgate:

http://www.businessweek.com/magazin....t=email

Viele Grüße

Torsten

[Fabule]

Hallo, zusammen!

Was die Beurteilung der Managementqualitäten angeht, möchte ich euch noch zwei Beispiele für meines Erachtens ganz ausgezeichnete CEO´s nennen.

Da mein Posting im Rhön-Klinikum-Thread wohl nicht so ganz viel Beachtung fand, hier noch einmal mein damaliger Hinweis auf die Rede des Vorstandsvorsitzenden Eugen Münch:

>Absolut genial finde ich, dass der Vorstand, um den Willen zur Veränderung deutlich zu machen, auf 10% und bei Nichterreichen des Vorjahresergebnisses sogar auf 30% seines Gehaltes verzichtet. Nachzulesen in der Rede des Vorstandsvorsitzenden Eugen Münch, die er auf der Hauptversammlung 2002 gehalten hat. Meines Erachtens ein wirklich lesenswerte Rede, die ein Beispiel für einen ehrlichen und kritischen Vorstandsvorsitzenden darstellt:

http://www.rhoen-klinikum-ag.com/Inv.../index.asp<

Ebenso interessant finde ich ein Interview, dass ein W:O-User mit dem Vorstand Herr Werner und dem Finanzchef Herr Koetke von Bijou Brigitte geführt hat. Auch dort werdet ihr zwar keine Formeln oder Gleichungen finden, mit denen ihr die Qualität des Managements beurteilen könnt, aber einen Eindruck davon, wie die beiden das Unternehmen führen, könnt ihr schon gewinnen. Ich stelle deshalb mal den ganzen Text, der aus zwei Postings des Users besteht, hier ein (auch wenn er ziemlich lang ist).

>(...) Im Folgenden ist eine Zusammenfassung der Antworten der BPK und des Gespräches mit Herrn Werner:

Bilanzpressekonferenz und Gespräch mit Herrn Werner

Wie schätzen Sie heute die Konkurrenz ein - insbesondere Claire`s?

Insgesamt schwächer!
Claire`s hat im letzten Jahr nur sehr verhalten expandiert, so dass wir keine Auswirkungen gespürt haben. Es sei denn, sie eröffnen einen Laden direkt neben unserem. Dann wäre es natürlich vermessen zu sagen, dass man das gar nicht merkt. Sicherlich nimmt uns solch ein Laden Umsatz weg. Aber das trifft auf Venus Line genauso zu.
Dieser Umsatzverlust ist nicht so bedeutend, dass wir dann rote Zahlen schreiben. Auch die Filialen, die in direkter Konkurrenz stehen, machen immer noch Gewinn. Und auf das Gesamtergebnis wirkt sich das nicht aus.

Würden Sie auch in einem Einkaufszentrum einen Laden eröffnen, in dem sich bereits ein Claire`s befindet?

Das kommt drauf an, wie attraktiv das Einkaufszentrum ist. Wir wollen nur dort expandieren, wo wir uns sicher sind, dass wir nachhaltig Gewinn erzielen können. Wir expandieren nicht, um den Wettbewerb zu bekämpfen.

Claire`s hat in Europa einige Modeschmuckketten aufgekauft. Haben die auch an Ihre Tür geklopft?

Sicherlich hat Claire`s auch bei uns angeklopft. Jedoch besteht unsererseits kein Interesse an einem Verkauf, zumal mein Sohn seit gut einem Jahr in der Firma tätig ist.

Wollen Sie in Zukunft noch stärker expandieren?

Wir haben im ersten Quartal dieses Jahres 24 Filialen (27 minus 3) neu eröffnet. Man kann sich ausrechnen, was das aufs Jahr hochgerechnet, bedeutet. Allerdings waren wir im letzten Jahr schon ziemlich am Limit, was die Anzahl der neu eröffneten Filialen angeht.

Wie sieht es in diesem Jahr aus?

Nun ist es natürlich immer die Frage, wie lange die Kaufzurückhaltung anhält. Das ist in den einzelnen Bereichen des Handels sehr unterschiedlich. Im Textilbereich ist es exorbitant. Lebensmittel sind davon nicht so betroffen. Man kann immer nur sagen, was in der Vergangenheit gewesen ist. Schon eine Prognose für das laufende Jahr zu machen, ist sehr schwer.

Ist die Vergangenheit ein guter Indikator, was die durchschnittliche Rentabilität in den nächsten zehn Jahren angeht? Können Sie das hohe Niveau der vergangenen drei Jahre halten?

Ich schätze, dass die Nettoumsatzrendite langfristig über acht bis zehn Prozent bleibt. Ob wir das dieses Jahr erreichen, ist jedoch fraglich. Allerdings rechne ich damit, dass die Konsumzurückhaltung spätestens im zweiten Halbjahr nachlässt. Es ist zu hoffen, dass sich die Minusraten allmählich abbauen. Wir haben auch die Vorgaben aus dem letzten Jahr und die sind nicht mehr so hoch. Zwar hatten wir im ersten Quartal des letzten Jahres noch ein gutes Plus, aber danach waren die flächenbereinigten Umsätze immer mehr zurückgegangen und sogar kräftig ins Minus gerutscht.

Wie lange braucht ein Laden bis er rentabel ist?

Die Anfangserfolge sind immer da. Die ersten drei Monate nach der Eröffnung sind eigentlich immer die besten und dann baut es sich auf ein normales Niveau ab.

Sind die Auslandsfilialen genauso profitabel wie die deutschen?

Ja.

Gilt das auch für die osteuropäischen Filialen, wie zum Beispiel in Polen oder Ungarn?

Das kann man jetzt noch nicht sagen, weil wir letztes Jahr noch nicht so viele Filialen in Polen und Ungarn betrieben haben. Aber da gibt es Unterschiede. Polen wird dann für uns interessant werden, wenn es der EU beitritt. Ich glaube jedoch nicht daran, dass das schon 2004 der Fall sein wird. Deshalb ist das für uns eine Investition in die Zukunft.

Sichern Sie Ihre Devisengeschäfte ab?

Nein. Das haben wir früher gemacht. Aber weil sich Kosten und Nutzen der Absicherung über einen längeren Zeitraum ausgleichen, haben wir davon abgesehen. Wegen unserer hohen Handelsspanne können wir uns das leisten.

Wie lange dauert es, bis sich der Dollarkurs auf die Preise in den Läden auswirkt?

Leider ist der Dollar im Laufe der letzten zwei Jahre gestiegen, was nicht sehr günstig für uns war. Wir konnten natürlich Artikel, die schon lange bei uns im Sortiment sind, nicht immer an den neuen Dollarkurs anpassen. Das heißt, wir konnten nur bei neuen Produkten auf den aktuellen Dollarkurs reagieren. Die Produkte, die sich bereits im Bestand befanden, haben wir zwar nachgekauft, konnten aber die gestiegenen Kosten nicht gleichzeitig weitergeben, weil wir nicht ständig unsere Preise erhöhen wollen.
Bei Produkten, die wir neu ins Sortiment aufnehmen (Trendartikel), können wir die Preise gleich mit dem aktuellen Dollarkurs festsetzen und die erhöhten Kosten auf diese Weise weitergeben. Bei den anderen Produkten muss erst überprüft werden, ob ein Preisaufschlag möglich ist.

Wie viel Zeit vergeht von der Bestellung bis zum Eintreffen der Ware im Laden?

Das kommt auf den Artikel und den Lieferanten an. Handelt es sich um einen aufwendig herzustellenden Artikel oder muss der Lieferant erst seine Kapazität ausbauen, um die geforderte Menge liefern zu können, dauert es natürlich länger. In der Regel haben wir nach zwei bis zwölf Wochen den Artikel, bei Silberschmuck dauert es auch über 20 Wochen. Die Ware wird eingeflogen.

Gibt es noch weiße Flecken in Deutschland?

Ja, in Ballungsgebieten wie Hamburg, Frankfurt und Düsseldorf. Trotz unserer 15 Filialen in Hamburg würden wir zum Beispiel gerne im Hansaviertel noch eine Filiale eröffnen, aber bisher hat entweder die Lage oder der Preis nicht gestimmt. Immer da, wo sich Einkaufskraft auf einem Punkt konzentriert, ist es für uns interessant, eine Filiale zu eröffnen. Allerdings sind wir in den Einkaufszentren mittlerweile flächendeckend vertreten.

Wie hoch ist der Anteil der Frauen in der Belegschaft?

95 Prozent - durch das Ladenbaupersonal und zusätzliche Informatiker ist die Quote etwas zurückgegangen. Der Anteil der Teilzeitkräfte beträgt insgesamt 80 Prozent.


Soviel zu dem Gespräch mit Herrn Werner. Herr Koetke war so freundlich und hat mir ein Interview gewährt. Ich hoffe, dass ich dieses Interview morgen einstellen kann, nachdem ich noch mal mit Bijou Rücksprache gehalten habe.
Regards J E

Interview mit Herrn Koetke

Wie viel Pächter hatten Sie im letzten Jahr?

Es waren 125.

Was schätzen Sie, wie hoch ihr aktueller Marktanteil in Deutschland ist?

Das ist nicht so leicht zu beantworten. Es erfolgen keine zentralen Meldungen an irgendeine Behörde, wie es zum Beispiel in der Investitionsgüterindustrie mit dem statistischen Bundesamt der Fall ist. Wir schätzen unseren Marktanteil selbst auf 15 bis16 Prozent.

Was ist der Hintergrund dafür, dass Sie ihr Sortiment neuerdings in drei Produktsparten aufteilen?

Wir versuchen dadurch klarere Strukturen in unser Sortiment zu bringen und die einzelnen Sparten noch genauer voneinander abzugrenzen - auch räumlich in der Filiale.

Bedeutet das, dass die Produkte in Zukunft nicht mehr nach Farben, sondern nach Kundengruppen sortiert sind?

Das ist unterschiedlich und kommt auf die Filiale an - nicht nur wo sie liegt, sondern vor allem auch wie groß sie ist. Die erste Filiale, in der wir das neue Konzept ganz konsequent umsetzen werden, wird Ende Mai in Sulzbach bei Frankfurt eröffnet. Das wird dann ein sogenannter Themenladen. Dieser Filialtyp ist natürlich nicht überall zu realisieren, da nicht jede Filiale 112 qm groß ist.

Werden Sie auch in Berlin einen Themenladen eröffnen?

Nein, die Filialen in Berlin sind leider nicht sehr groß. Obwohl eine kleine Quadratmeterzahl auch ihre Vorteile hat, weil Filialen sonst fast unbezahlbar wären. Wir wollen selbstverständlich das Höchstmaß an Flächenproduktivität aus einer Filiale heraus holen und da ist die Fläche selbst natürlich ein entscheidender Faktor.

Was sagen Sie zu der Feststellung, dass gerade ältere Frauen oft lange vor einem Laden stehen, aber nicht hineingehen?

Da gibt es durchaus auch andere Beobachtungen, die zeigen, dass ältere Frauen in unseren Filialen einkaufen. Aber es kommt sicherlich auf die Ausstrahlung des Ladens an. Wenn wir Piercing-Artikel, die ein Hauptverkaufsrenner sind, in den Vordergrund stellen, wird sich dafür kaum eine ältere Dame begeistern können. Aber Bijou Brigitte hat für jede Altersklasse Artikel im Sortiment.

Warum führen Sie schon wieder ein neues Kassensystem ein, nachdem Sie erst 1994 neue Kassen eingeführt haben?

Warum schon wieder? Die Frage müsste lauten: Warum nicht schon früher? Computer veralten normalerweise schon nach drei Jahren. Und seit 1994 sind bereits acht Jahre vergangen. Es ist bewundernswert, dass wir damals so weitblickend waren, dass wir tatsächlich noch bis vor kurzem mit den alten Kassen arbeiten konnten.
Allerdings hätten wir die Kassen spätestens jetzt ersetzen müssen, weil unser Kassenhersteller streikt. Er hat uns mitgeteilt, dass unsere Kassen so veraltet sind, dass sie gar nicht mehr hergestellt werden. 30 Stück wollte er uns noch liefern. Wir hatten aber noch 50 Filialen zu eröffnen. Aus diesem Grund waren wir gezwungen, das neue System einzuführen. Aber mal davon abgesehen, war es sowieso fällig.
Wir haben das alte System deutlich länger genutzt als es üblich ist. Dadurch haben wir natürlich viel Geld gespart, aber dafür waren wir auch nicht mehr auf dem modernsten Stand der Technik. Das hat sich vor allem in der Verarbeitungsgeschwindigkeit beim Kassieren bemerkbar gemacht. In Spitzenzeiten, wie zum Beispiel im Weihnachtsgeschäft, kann das richtig Umsatz kosten, wenn die Kunden vor unserer Kasse stehen und warten müssen.
Die neuen Kassen sind schneller und übersichtlicher. Der Kunde kann an einer separaten Anzeige den Zahlungsvorgang mitverfolgen. Die neuen Kassen sind auch alle kartenfähig. Damit können wir die bargeldlose Zahlung in Zukunft flächendeckend anbieten. Bis jetzt ist es ein extra Terminal. In Zukunft ist alles in der Kasse integriert. Es läuft alles über ISDN, weshalb wir auch die ganzen Telefonleitungssysteme umstellen müssen. Das kostet leider alles viel Geld! Aber der Verbraucher verlangt danach - auch bei kleinen Beträgen. Früher hat man erst ab einer Summe von 25 Euro angefangen darüber nachzudenken, ob man die Karte nimmt. Doch heute gehen die Kunden dazu über, auch schon bei Beträgen unter 5 Euro zu fragen, ob sie mit Karte zahlen können.

Und das lohnt sich trotz der Bankgebühren auch für Sie?

Die Bankgebühren sind sehr lästig und viel zu hoch. Da wird sich was tun. Wir verhandeln auch knallhart.

Was kann das neue Kassensystem noch? Taggleiche Abrechnungen haben Sie ja schon.

Wir können jeden Tag sehen, wie eine bestimmte Filiale dasteht, was in die Bank eingezahlt wurde, welcher Artikel, in welcher Filiale, in welcher Menge, zu welchem Preis verkauft und auch noch von wem kassiert wurde.

Wie oft machen Sie Inventur?

Wir machen permanent Inventur. Wir haben das ganze System umgestellt, von der Stichtagsinventur, zur permanenten Inventur durch die einzelnen Sortimentsbereiche. Das wird im laufenden Geschäft mit erledigt, damit keine zusätzlichen Kosten entstehen. Wir sind allerdings noch in der Probephase. Denn es darf den Geschäftsbetrieb natürlich nicht stören. Im Moment testen wir noch.

War Claire’s der Grund für die starke Expansion im letzten Jahr?

Nein, das war nicht der Grund. Wir hatten ursprünglich nicht vor, im zweiten Halbjahr so viele Filialen zu eröffnen. Der Ausschlag war, dass wir uns bezüglich der Immobiliensuche professionelle Hilfe geholt haben.

Das heißt, Sie haben nicht gezielt im letzten Quartal 40 Filialen eröffnet, um durch das Weihnachtsgeschäft die Anlaufverluste so gering wie möglich zu halten?

Nein, das war Zufall. Wenn wir die Wahl gehabt hätten, hätten wir es lieber zu einem anderen Zeitpunkt gemacht.

Wie sieht es in diesem Jahr mit Neueröffnungen aus?

Ich könnte jetzt sagen, dass wir anhand der bereits vorliegenden offenen Verträge davon ausgehen, dass wir am Jahresende genauso viele Neueröffnungen haben werden wie im letzten Jahr. Aber ich werde keine Standorte prognostizieren, die mir zwar schon zur Unterschrift vorliegen, über die aber noch nicht entschieden wurde. Man kann aus den offenen Verträgen keine genaue Prognose ableiten, denn manche Verträge muss ich leider ablehnen, weil ich feststelle, dass der Vertrag Klauseln enthält mit denen ich mich nicht identifizieren kann, durch die die Firma zu hohe Verpflichtungen eingeht oder wo das Risiko zu hoch ist. Zum Beispiel kann die Miete zu hoch sein oder es werden unerwartet Abstandssummen gefordert. Es gibt dafür die unterschiedlichsten Gründe.
Und es kann tatsächlich passieren, dass wir von einem Quartal zum anderen plötzlich einen Schub von Filialen hereinbekommen, da stimmt alles. Dann muss man zugreifen, das können wir uns nicht entgehen lassen. Solche Chancen bekommt man nicht wieder. Es ist sehr schwierig Topstandorte zu vernünftigen Preisen zu bekommen.
Es gibt drei Expansionsgesetze: die heißen Lage, Lage, Lage. Wenn die Lage stimmt, wäre es fatal, den Filialstandort nicht zu nehmen - vorausgesetzt der Preis stimmt auch.

Sie konnten also trotz der starken Expansion die Qualität der Standorte beibehalten?

Ja, das sind alles Top-Lagen.

Was kostet es, eine Filiale zu eröffnen?

Das variiert. Die Ladeneinrichtung kostet circa 60.000 Euro. Wenn wir auch noch die Fassade erneuern müssen, wird es sehr viel teuerer. Aber das kann sich lohnen, wie man an unserem neuen Laden in Wien erkennt. Außerdem entstehen noch Kosten für den Makler - 3,6 Monatsmieten Maklercourtage für einen Zehnjahresvertrag sind üblich. Darüber hinaus werden manchmal noch Abstandszahlungen fällig. Und die Filiale muss natürlich auch mit Ware ausgestattet werden.

Wie sieht es mit der Konkurrenz aus?

Wettbewerbern, die sich in unserer Nähe ansiedeln, wird es nicht besonders gut gehen. Die werden wohl kaum die Hälfte unseres Umsatzes erzielen können. Und ob das zum Überleben reicht, müssen wir denen überlassen.

Und wie sieht es bei Claire’s aus?

Claire’s hat natürlich 3.000 Filialen im Rücken und eine enorme Kapitaldecke in Amerika. Aber - im Gegensatz zu uns - hat Claire’s weder unsere Vielzahl unterschiedlicher Artikel noch werden unterschiedliche Käuferschichten angesprochen. Claire’s spricht ganz junge Kundinnen an - maximal bis Mitte 20. Bijou Brigitte hat ein breites Sortiment und die ältere Kundschaft ist für unseren Erfolg sehr wichtig.


Sie setzen sich also sehr intensiv mit dem Wettbewerb auseinander?

Oh ja. Selbstverständlich!

Claire’s nutzt die Internetseite sehr stark, um Kundinnen in die Filialen zu ziehen. Ihre Internetseite ist nicht so stark.

Ich würde sagen mit unserer Internetseite können wir uns schon sehen lassen - wir zeigen das Model des Monats und werben für unsere Artikel. Unsere PR-Abteilung ist sehr aktiv und arbeitet regelmäßig an der Weiterentwicklung der Website.

Claire’s wirbt unter anderem damit, was Stars wie Jennifer Lopez oder Britney Spears tragen.

Ich wusste gar nicht, dass Claire’s personenbezogene Werbung macht. Ich muss gestehen, in der bunten PR-Welt bin ich nicht so ganz zu Hause. Aber auch hier ist unsere Presseabteilung sehr kreativ. Sie betreut die bunte Presse und die Modefachzeitschriften, die sie auch geschickt mit Trendartikeln und Material versorgt. Deshalb sind in Frauenfachzeitschriften sehr häufig Bijou Brigitte-Artikel zu sehen. Diese Presseartikel finden die Kundinnen auch auf unserer Webseite.

Wie organisieren Sie Ihre Logistik?

Wir beschäftigen damit ein externes Unternehmen.

Warum erfolgte in diesem Jahr keine Umsatzmeldung?

Wir haben keine Veranlassung gesehen, eine Umsatzmeldung herauszugeben. Eine reine Umsatzmeldung hätte ein falsches Signal gesetzt und eher zur Verwirrung als zur Klärung beigetragen. Denn es zeichnete sich ab, dass das Ergebnis trotzdem wie geplant sein wird.

Bedeutet das, dass Sie in Zukunft nur dann eine Umsatzmeldung machen werden, wenn sich dadurch eine Tendenz ablesen lässt?

Im Prinzip schon. Und wenn wir merken, dass das Ergebnis deutlich niedriger sein wird, als wir es prognostiziert haben, dann werden wir auch eine Gewinnwarnung herausgeben. Sobald wir das wissen, dürfen wir das nicht zurückhalten. Dazu sind wir sogar verpflichtet.
Aber es ist wichtig zu wissen, dass wir uns in solchen Dingen total bedeckt halten. Die Aktionäre denken vielleicht, dass das zu ihren Lasten geht. Aber es geht vor allem auch zu ihren Gunsten, in dem es auch kein anderer erfährt. Und zwar bis wir die Bilanzpressekonferenz haben.
Gestern haben wir auf der Aufsichtsratssitzung die Beschlüsse dafür gefasst und uns das Okay für die Bilanzpressekonferenz, die Dividendenausschüttung und die Einstellungen in die freien Rücklagen geholt. Es heißt ja: auf Vorschlag des Vorstandes mit Zustimmung des Aufsichtsrates.

Was dauert bei der Erstellung des Geschäftsberichtes so lange, wo doch alles taggleich ist?

Das übliche Rechnungswesen. Wir haben hier ja mehr als Umsätze zu bewältigen - zum Beispiel die ganze Anlagenbuchhaltung, wenn wir neue Filialen eröffnen. Das ist sehr aufwendig. Wir haben dafür eigene Mitarbeiter, die zum Teil vor Ort arbeiten, wir stellen Leute von außen ein, die uns helfen, wir müssen auf die Rechnungen der Lieferanten für die Schaufensterfronten und der Spediteure warten usw. Bis wir das alles zusammen haben, vergeht eine Menge Zeit.
Ich bekomme meine letzten Informationen aus Spanien, Polen und Ungarn erst Mitte April. Dann haben wir die Bilanzpressekonferenz. Und danach schwitzt die Presseabteilung Blut und Wasser, dass sie bis Ende Mai den gedruckten Geschäftsbericht fertig stellt, damit wir ihn bis zur Hauptverssammlung - die in diesem Jahr sehr früh stattfindet - rechtzeitig an unsere Aktionäre verteilen können. Und ich kann jetzt schon sagen, im nächsten Jahr werden wir die HV bestimmt einen Monat später abhalten.

Wieso haben sich die Vorräte trotz der Expansion kaum erhöht?

Wir hatten im letzten Jahr keine Megatrends, sonst wäre der ausgewiesene Bestand an Vorräten zum Jahresende sicher höher gewesen. Dadurch, dass es im letzten Jahr keine absoluten Trendartikel gab, mussten wir keinen hohen Bestand an diesen Trendartikeln vorrätig halten. Das war im Jahr 2000 mit den Powerarmbändern der Fall. Der Nachteil eines Megatrend ist nämlich, dass große Volumina geordert und gelagert werden müssen, um die Nachfrage schnell bedienen zu können. Wenn der Trend dann vorüber ist, bleibt man auf hohen Beständen sitzen, die abgeschrieben werden müssen. Denn dann verkaufen sich diese Trendartikel plötzlich überhaupt nicht mehr. So schön wie der Umsatz auf der einen Seite ist, hat man leider auf der anderen Seite auch enorme Abschreibungen.
Unser Warenwirtschaftssystem mit der Just-in-Time-Lieferung war nicht der Grund für
die stabilen Vorräte. Der Gedanke steckt selbstverständlich von der Substanz dahinter, aber wir sind erst dabei das einzuführen. Entscheidend für die kaum erhöhten Vorräte war, dass wir keine Trendartikel hatten.

Warum wurde Bijou Brigitte Petite wieder eingestellt?

Weil unser Partner das Konzept - trotz meines Gegensteuerns - so umgesetzt hat, wie es nicht gemacht werden sollte. Es war eine vielversprechende Sache. Viel Kleinvieh macht auch Mist, wie man so sagt. Unser Partner hat viele kleine Kaufhäuser in Orten, wo wir normalerweise keine Filiale eröffnen würden, weil es sich für uns nicht lohnt. Wir wollten damit die Orte mit 50.000 oder weniger Einwohnern erschließen. So hätten wir auch dort einen Stand gehabt, der aber in fremder Regie betrieben wurde. Meistens sogar mit dem vorhandenen Personal, und somit ohne erhöhte Personalkosten, sondern nur die Warenbezugskosten.
Wichtig ist jedoch, dass man Modeschmuck nicht als das Stiefkind von Echtschmuck betrachtet. Doch was wurde gemacht? Eine Echtschmuckabteilung auf der einen Seite des Ladens - alles in tollen Glasvitrinen und hinterm Tresen. Und da hinten auf der anderen Seite des Ladens gab es dann noch ein paar Modeschmuckständer.
Doch eins muss man beim Modeschmuck begriffen haben: Es handelt sich um einen modischen Artikel. Da zählt die Aktualität. Wenn ein Artikel verkauft ist, muss er nachbestellt werden und zwar sofort.
Die Kaufhäuser waren nicht online angeschlossen, sondern bestellten die Ware manuell per Computer nach. Wir haben zwar tagesaktuell die Bestelllisten abgerufen, aber die Bestellung musste vom Kaufhaus durchgeführt werden. Leider wurde nicht immer ausreichend nachbestellt. Die Folge war, dass die Warenträger immer leerer und leerer wurden, so dass sie nach einer Weile total gerupft aussahen - eben nicht mehr ansehnlich gefüllt. Wenn das passiert, verliert die Kundin das Interesse, weil keine aktuelle Ware und keine Auswahl mehr vorhanden ist.
Diese Shop-in-Shops waren zwar vollwertige Läden, aber die Verkäuferinnen waren mit ihren Bestellungen so zurückhaltend, dass sie oftmals gar keine oder zu wenig aktuelle Ware hatten. Sie wollten von jedem Produkt immer nur ein paar Exemplare, die sie sofort verkaufen konnten. Und wenn alles verkauft war, dann sollte es gleich am nächsten Tag schon wieder geliefert und wiederverkauft werden. Doch so funktioniert das System nicht. Da ist manchmal eine Lieferzeit von ein bis drei Wochen dahinter. Und unsere eigenen Filialen fragen auch Trendartikel nach und müssen beliefert werden.
Diese Systeme dursten sich irgendwie mit der Zeit selbst aus. Es muss eine ungeheure Kraft dahinter stecken und auch der Mut mal ein Risiko einzugehen, etwas zu bestellen, das eventuell nicht so gut geht. Auch mal auf Verdacht bestellen. Das muss jeder, der mit dem Artikel Mode zu tun hat - auch im Textilbereich.
Es wäre eine sehr lukrative Partnerschaft, aber man braucht Mut. Wir haben uns seinerzeit alles Ladenbaumaterial usw. bezahlen lassen, auch die Bestellcomputer. Wir haben keine Verluste mit dieser Vertriebslinie gemacht. Dennoch, an so kleine Häuser zu liefern, ist schon aufwendiger, als eine richtig gut gehende Filiale zu haben.

Denken Sie, dass Sie die hohe Umsatzrendite, die sie in den letzten Jahren erwirtschaftet haben, halten können?

Dieses Jahr wird es schwieriger werden. Das Ergebnisniveau des Vorjahres könnte durchaus erreicht werden, wenn das zweite Halbjahr wirklich so greift - womit wir rechnen. Auch unsere Sommerkollektion sieht gut aus. Mit den Artikeln stehen wir dem letzten Jahr in keiner Weise nach. Aber selbst nach vier Monaten in diesem Jahr sind wir bei den flächenbereinigten Umsätzen immer noch nicht im Plusbereich. In unserer Ad-Hoc-Meldung haben wir mitgeteilt, wie schlecht sich der flächenbereinigte Umsatz im ersten Quartal entwickelt hat. Nur aufgrund der Expansion können wir ein Plus beim Umsatz ausweisen. Zusätzlich können wir mit den neuen Läden, die regelmäßig sehr gut anlaufen, auch die, die wir nur an einen anderen Standort verlegen, den Rückgang bei den flächenbereinigten Umsätzen zum Teil ausgleichen. Denn die ersten drei Monate nach der Eröffnung einer Filiale sind immer die besten, da sie einen enormen Umsatz bringen. Danach flacht es etwas ab.
Früher gab es immer fast so etwas wie einen Freudentaumel hier im Haus, wenn wir eine Filiale an einem “weißen Fleck” eröffnet haben, wo die Kundinnen schon immer auf uns gewartet haben. Da wurden wir von einem ganzen Ort umarmt, nur weil es uns gab. So glücklich waren unsere Kunden darüber. Die Zeiten sind leider meistens vorbei, weil es uns in Deutschland mittlerweile an fast jeder Ecke gibt. Da ist eine Filialneueröffnung nichts bahnbrechend Neues mehr. Aber im Ausland - wie in Spanien - erleben wir das noch. Aus diesem Grund können wir einen Teil des Verlustes bei den flächenbereinigten Umsätzen durch die Filialeröffnungen wieder wettmachen, aber renditemäßig noch zulegen, ist nicht möglich.
Man muss sehen, wie sich das Geschäft nach den Sommerferien entwickelt. Zum diesem Zeitpunkt hatten wir im letzten Jahr schon flächenbereinigte Umsatzrückgänge verzeichnet. Es wäre schon seltsam, wenn da jetzt noch einmal ein Minus obendrauf käme und das noch bei unserem guten Sortiment. Das wäre dann wirklich ein Erdrutsch bei den Ausgaben der Konsumenten. Davon wären aber nicht nur wir betroffen. Was natürlich nur ein schwacher Trost ist. Denn uns interessiert in erster Linie unser eigenes Ergebnis. Doch in dem Fall kann ich auch folgende Prognose abgeben: Andere werden dann den Bach runter gehen - Textilläden und auch andere Modeschmuckanbieter. So deutlich muss man das wohl sagen. Wir werden unter den Modeschmuckanbietern auf jeden Fall gestärkt aus dieser ganzen Sache herausgehen.

Wenn sich die Umsätze weiter so schlecht entwickeln, könnte dann die Umsatzrendite wieder so stark einbrechen wie 1995/96?

Damit rechnen wir nicht. Das waren damals bittere Jahre. Das war die konjunkturschwächste Zeit, die wir überhaupt je gehabt haben. So schlimm wird es wohl nicht wieder werden.

Kann man also sagen, dass die Verbesserung des Warenwirtschaftssystems und der Filialbelieferung dazu geführt hat, dass die Rendite dauerhaft höher liegt, als noch vor fünf oder sechs Jahren?

Es wäre komisch, wenn es nicht so wäre. Das neue Warenwirtschaftssystem hat schon zu einer Verbesserung der Abläufe geführt und wird in Zukunft weitere Vorteile bringen. Und wir arbeiten hier ganz intensiv an der Senkung der Fixkosten. Darunter fällt zum Beispiel, dass wir den Strom für unsere Filialen und die Zentrale nun von Yello Strom beziehen und dass wir eine eigene Transformatorstation für die Zentrale gekauft haben. Oder nehmen sie die Telefonkosten. Hier wird fast täglich die Telefonanlage umprogrammiert, damit wir mit den günstigsten Telefonanbietern telefonieren. Deshalb konnten wir die gesamten Telefonkosten im letzten Jahr erneut senken. Und das trotz der neu hinzugekommenen Handys und trotz der 80 zusätzlichen Filialen, die größtenteils im Ausland sind. Das heißt, trotz deutlich mehr Auslandstelefonaten, haben wir unsere Telefonrechnung gesenkt.

Was verstehen Sie unter Anlaufkosten bei den neuen Filialen?

Eigentlich sind es Vorlaufkosten - Maklercourtage, Abstandszahlungen, Provisionen für unsere Immobilienscouts und dergleichen. Das schreiben wir alles sofort voll ab. Deshalb dauert es im Durchschnitt ca. ein Jahr, bis die Filiale wirklich Ertrag abwirft. Nach einem Jahr sollte sie dann aber profitabel sein.
Die restlichen Investitionen schreiben wir über einen längeren Zeitraum ab. Die Fristen dafür sind natürlich unterschiedlich, je nachdem, um was für einen Gegenstand es sich handelt. Geringwertige Wirtschaftsgüter schreiben wir im Jahr der Anschaffung sofort voll ab. Unsere Computerkassen werden auf drei Jahre abgeschrieben. Die nächsten Anlagegüter werden über fünf Jahre abgeschrieben - zum Beispiel Glasvitrinen und Regale. Und mit einer Frist von acht Jahren werden die Einbauten, wie zum Beispiel Wände und Toilettenanlagen, abgeschrieben. Das heißt, spätestens nach acht Jahren ist ein Laden voll abgeschrieben. Die letzten beiden Jahre läuft er schon frei von Abschreibungen. Aber nach acht Jahren müssen wir uns auch überlegen, ob wir an dem Standort bleiben wollen oder nicht. Falls wir uns dafür entscheiden, investieren wir meistens schon nach neun Jahren erneut. Das wird dann gleich eine ordentliche Renovierung mit neuer Einrichtung. Damit bringen wir die Filiale auf das neuste Niveau und eröffnen sie so, als wäre es ein neueröffneter Laden.

Die Liquidität sieht immer noch hervorragend aus. Sie hatten letztendlich nur drei Millionen Euro weniger in der Kasse...

Ja, am Jahresende. Das Jahresende ist vorbei. Wenn man die Rückstellungen für unsere Steuernachzahlungen davon abzieht, dann sieht die Welt schon ein bisschen anders aus. Unsere Steuerschulden mussten wir bis Ende Februar begleichen.

Über Aktienrückkäufe wird also gar nicht nachgedacht?

Wir werden der Situation entsprechend, dass heisst wenn die Situation günstig ist, handeln. Generell kann bei hoher Liquidität ein Aktienkauf stattfinden und bei niedriger Liquidität können Aktien verkauft werden.

Was wäre denn Ihrer Meinung nach ein “hoher Kurs”?

70 Euro ist ein hoher Kurs.

Und sind 50 Euro schon ein hoher Kurs?

50 Euro ist - verglichen mit anderen Papieren - nicht unrealistisch. Gerade wenn man die Dividendenrendite vergleicht oder auch unsere Eigenkapital- und Umsatzrendite heranzieht.

Wie sieht es mit einer Bonusdividende aus? Im nächsten Jahr feiert Bijou Brigitte sein 40-jähriges Jubiläum.

Wir werden auf jeden Fall die Glocke läuten. Obwohl 40 Jahre eigentlich kein Grund zum feiern sind. Aber wir lassen nichts aus. Vielleicht denken wir auch über einen Bonus nach.

Haben Sie bei Ihren Expansionsplänen auch schon neue Länder ins Auge gefaßt?

Tschechien und Portugal; aber Konkretes liegt noch nicht vor.

Wie sieht es mit Frankreich, Italien, Griechenland aus?

Griechenland hat gute Chancen, weil es den Euro hat. In Frankreich sind wir mal auf die Nase gefallen. Da könnte man vielleicht einen neuen Versuch starten, wenn man unsere Perlen zulassen würde. Das hat in Frankreich etwas mit der Lebensmittelgesetzgebung zu tun. Es gibt dort noch eine Menge anderer Behinderungen. Zum Beispiel durften wir früher nicht das Wort “Silk” auf unsere Seidentücher schreiben, sondern nur das französische Wort dafür.
In Italien haben wir damals einen unglücklichen Deal gemacht. Das war seinerzeit in Turin in einem Einkaufszentrum. Wir hatten keine A-Lage. Das war unser Fehler. Deshalb lief die Filiale nicht gut. Das ganze Center lief nicht gut. Auch mit dem Steuerberater hatten wir Probleme. Und da haben wir nach einem Jahr aufgehört. Unser Vertrag beinhaltete ein vorzeitiges Rücktrittsrecht und davon haben wir Gebrauch gemacht. Das soll aber nicht heißen, dass wir es nicht noch einmal versuchen. Dann würden wir aber nur A-Lagen nehmen und einen besseren Steuerberater. Der Steuerberater im Ausland ist die Vertrauensperson überhaupt. Das Verhältnis muss einfach stimmen.

Herr Koetke, ich danke Ihnen für das Gespräch.



Bevor ich fortfahre, möchte ich Euch darauf hinweisen, dass ich auf der BPK in meiner Funktion als Journalist war. Ich arbeite freiberuflich für eine Zeitung, in deren Auftrag ich einen Artikel über Bijou schreibe. Natürlich bin ich auch Aktionär und ein Nebeneffekt ist, dass ich hier auf dem Board über die BPK berichten kann. Aber die Unternehmensführung hat mehrmals deutlich gemacht, dass sie mir kein Interview gewährt hätte (und mich nicht mal zur BPK zugelassen hätte), wenn ich nur Aktionär wäre. Eine BPK ist halt ausschließlich für Journalisten. Und ihr wisst ja, wie streng das Bijou handhabt - ich bin da keine Ausnahme. Das wollte ich nur klarstellen, damit nicht jemand hier auf dem Board auf die Idee kommt, ich bekäme vielleicht eine Sonderbehandlung.
Ich betone das so, weil ich auch Gelegenheit hatte, die Zentrale zu besuchen, um einen Eindruck zu gewinnen. Überraschenderweise durfte ich sogar Fotos machen und werde demnächst einige davon einstellen. Insofern können sich auch die Leser hier auf dem Board einen Eindruck vom Innenleben der Zentrale machen. Skyper, das müsste doch auch in Deinem Interesse sein, oder?

Ich möchte Euch noch ein bisschen zu meinem Gesamteindruck erzählen, denn natürlich fehlt dem Text des Interviews die Mimik und der Ausdruck des Gesagten.

Ich hatte einen sehr guten Eindruck von unserem Vorstand, der geleisteten Arbeit und den Zukunftsplänen. Sowohl das Gespräch mit Herrn Werner als auch das Interview mit Herrn Koetke zeigen, dass beide wirklich offen für Fragen sind und sie auch gerne beantworten. Nur mit den Details halten sie manchmal zurück - um der Konkurrenz nichts in die Hände zu spielen.
Ich war sehr positiv überrascht, dass beide Vorstände offensichtlich nicht nachtragend sind, obwohl meine Gegenanträge im letzten Jahr in der Zentrale sicherlich für Wirbel gesorgt haben. Kein Vorstand hat es gerne, wenn Gegenanträge gestellt werden und er dann sehr genau Stellung beziehen bzw. sich erklären muss. Trotzdem waren beide offen für ein Gespräch/Interview. Ich denke auch, dass jetzt viele Fragen, die uns beschäftigt haben, beantwortet wurden.
Zum Beispiel hatte ich früher den Eindruck, dass sich unser Vorstand nicht genug mit dem Wettbewerb beschäftigt (Post # 299). Aber offensichtlich ist das nicht der Fall. Im Gegenteil, jetzt denke ich, dass sie sich sehr sehr intensiv mit dem Wettbewerb auseinander setzen und sehr gut über die Wettbewerber und die Wettbewerbssituation Bescheid wissen.
Auch hat sich mein positiver Eindruck verstärkt, dass sich Herr Koetke außergewöhnlich gut mit den Details des operativen Geschäfts auskennt. Er geht förmlich auf, wenn ihm eine neue Möglichkeit eingefallen ist, die Fixkosten zu senken oder er darüber nachdenkt, was Bijou noch alles in der Zukunft vorhat. Und das ist eine ganze Menge, wie er mit dem Hinweis auf die möglichen Filialeröffnungen nur andeutet.
Ich war bisher davon ausgegangen, dass die freien Aktionäre für unseren Vorstand eher nur eine Nebenrolle spielen, aber in unserem Gespräch hatte ich schon das Gefühl, dass man sich sehr genau über solche Dinge, wie eine Dividendenerhöhung, Umsatzmeldung oder Anlegen der überschüssigen Gelder, Gedanken macht. Allerdings bleibe ich bei meinen Eindruck, dass man bei dem derzeitigen Aktienkurs eher über einen Verkauf als einen Kauf der eigenen Aktien nachdenkt. Zumal man sich auf diesem Wege Liquidität für die Expansion beschaffen könnte.
Ich hatte Herrn Koetke hinterher noch gefragt, warum er selbst keine Bijou Aktien hält. Er führte zwei Gründe dafür auf: Erstens, um wirklich über jeden Insiderverdacht erhaben zu sein und zweitens, um den Aktionären nicht erklären zu müssen, warum er zu jenem Zeitpunkt ge- und zu diesem Zeitpunkt verkauft hat.

Ich hoffe, es war auch für Euch interessant. Wenn mir noch etwas einfällt oder ich noch auf eine Notiz stoße, werde ich es Euch mitteilen.

Regards J E<

Viele Grüße

Torsten

[filippina]

Hallo Torsten,

<Was die Beurteilung der Managementqualitäten angeht, möchte ich euch noch zwei Beispiele für meines Erachtens ganz ausgezeichnete CEO´s nennen.>

Danke für die beiden Beispiele und den nochmaligen Hinweis auf die Rede des Vorstands Eugen Münch. Vorher hatte ich tatsächlich nicht darauf geachtet. Ich habe beide Beispiele durchgelesen und stimme dir vollkommen zu.

Der Businessweek-Artikel ist auch sehr lesenswert.

Grüße
filippina

[prince of persia]

Hallo Flippi-Schatzi, Torsten und Dieter

@Dieter

Ich hab da zwei Fragen zum EVA-Konzept. In meinem Buch wird das leider etwas unklar dargestellet.

1. So wird zunächst davon gesprochen, dass man zur Berechnung der Managementleistung den Cash-Flow heranzieht, im Beispiel wird aber der operative Gewinn verwendet.

Ja, was denn nun?

2. Außerdem wird gesagt, dass die Höhe der Diskontierungsrate aus der unternehmensspezifischen Kombination von Aktien und Anleihen bestimmt wird. *Anschließend wird gesagt, dass wenn ein Unternehmen keine Schuldtitel hätte und der Markt eine Kurssteigerung von 9% erwartet, dann wäre die Diskontierungsrate 9%. Als Erklärung ist das aber ein wenig dürfitig.

Kannst Du mir bitte erklären, wie man die Diskontierungsrate bestimmt?

Viele Grüße

[filippina]

Hallo zusammen,

CEOs und die Gehälter der CEOs werden immer kritischer betrachtet. Wenn man davon ausgeht, dass einmal diese Regel gegolten hat:

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Jahrzehntelang galten eherne Regeln etwa der Art, dass der Chef nicht mehr verdienen sollte als das 20fache eines mittleren Angestellten. Heute jedoch liegt der Faktor mitunter beim 40-, 60- oder gar 100fachen. (Auszug aus dem manager-magazin)

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Link zum Artikel:

http://www.manager-magazin.de/unterne....00.html


Sieht man sich dann noch amerikanische Verhältnisse an, dann merkt man, dass einiges schiefgelaufen ist:

Hier ein Chart:

http://levin.senate.gov/floor/ceopay.gif

und das Statement von Senator Carl Levin vom 18. April 2002. Es lohnt sich zu lesen:

http://levin.senate.gov/floor/041802cs1.htm

Grüße
flippi